某地产公司“成本管理体系”咨询案例

【咨询背景】

ZT地产公司是一家大型上市民营房企，根植贵州30余年，具有壹级房地产开发资质，AAA信誉等级，每年开发工作量和房屋竣工面积占本市总量的1/3以上。公司致力于推动贵州省乃至全国的城镇化进程，逐步实现从房地产向大健康、大金融产业的转型发展，同时实现集团业务从产业资本化运营向资本产业化运营的迈进。在宏观环境偏紧、房地产业不景气的背景下业务取得较高的增长速度，市值在2015年峰值近800亿元，旗下员工逾8000人，是贵州省内成长最快、规模最大的上市公司之一。然而，随着企业的发展问题逐渐突显——外部环境下市场竞争越来越激烈，消费者持币观望，额价格被市场“夹持震荡”，净利润的边际收益呈明显下降趋势。 公司内部管理问题突出，审批流程过长，效率低，工作推诿扯皮，逃避责任，数据提报散漫随意，计划、预算、成本管控乏力。

【咨询过程】

就已经改变的房市形势而言，ZT地产还要求“更高、更快”，着实是个挑战。但新任总裁已给董事会作出业绩承诺，并已签订了《任期目标责任书》，而且与任期奖励和年薪挂钩，所以即使有难度，也要解决，而且要尽快让大股东和董事会见到实效。

通过调研和对标，兰德咨询项目组主要发现ZT面临两大挑战。突出问题是，政府不断出台的调控新政和监管措施的不断完善，市场日趋成熟、消费回归理性、市场竞争加剧，各项因素不断挤压房地产利润空间，房企生存和发展面临前所未有的压力和挑战。另外，ZT地产还未建立系统的成本管理体系，成本控制薄弱单一，各专业的“成本职能”严重弱化。

进一步追溯原因发现，ZT地产项目过程中成本管理意识弱，无动态控制或预警机制，造成“事后算账”的被动，对成本不能完全控制。同时，部门间成本管理边界不清，审批流程与成本管控存在差距，且尚未建立成本管理维度的考核体系。鉴于这些问题涉及企业管控、绩效管理等问题，为此，兰德咨询为ZT地产制定了《关于“全员、全过程、全成本价值链”成本管控的建议》。

（一）管控思路

◎ 强调“全员、全过程、全成本价值链”

◎ 强调“目标成本”的严肃性

◎ 强调“动态控制”的可操性

◎ 强调“目标责任”可追溯性

◎ 强调“成本改进”可持续性

（二）方法论

1.  通过“ 全员、全过程、全成本价值链”成本管理体系的建立，界定项目开发各阶段、各部门工作边界，明确职责、权限。

2.  分阶段设定目标成本作为成本管控的标准、完善的规章制度作为依据、严格的监督措施作为保障，以实现风险控制以及缩减审批流程和“简政放权”的目的。 

（三）具体解决方案

1.  成本管理体系的建立基于ZT地产公司现有组织架构。

2.  调整成本管理中心的职责定位。从成本管理的琐碎工作中解脱出来，突出其标准制定、指导监督、培训宣贯的核心职能。

3.  成本管理体系文件在充分结合了ZT地产公司现有制度有效、可行部分的基础上，提出了新的管理理念、思路、方法，形成了新的成本管理体系。

【咨询实效】

通过成本管理模块的运行，规范和统一集团公司所有开发项目的成本管控行为，通过“全员、全过程、全成本价值链”成本管理，逐步实现精细化管理，同时提高开发项目附加值和投资利润率，保障开发项目投资目标的实现。同时，基于成本目标的管理为业绩考核提供了重要依据，转变“强工程、弱成本”的管理意识，改变“事后算账”的现状。