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【2015年研评5】变革转型:业绩天花板与突破口

发表时间:2017-07-24    浏览次数:次   来源:兰德咨询

      绿地“上天入地出海”,万科经营滑雪场,恒大涉足农业、奶业、美容业……近年来,房企变革转型之势风起云涌,战略方向可谓五花八门,甚至令人眼花缭乱。面对变化的市场,房企只有两条路:或者出局,或者破局。但如何破局,一定要找准方向和突破口,更要稳固地产主业——不立足于做大做强地产主业的破局,有可能像断了线的风筝一样逝去(出局)。

      房企转型成效并不乐观

      2014年,绿地实现销售额2408亿元,排名行业第一。其中,海外市场销售额达153亿元,商办物业销售额1296亿元,分别占销售总额的9%和54%。依次推算,传统的国内住宅业务销售额占比可能已降至45%以下。而这一数字,万科在90%以上。

      同年,万达集团实现收入2424.8亿元。其中,万达商业(03699.HK)实现合同收入1827.3亿元,同比增长25.7%。商业的合同收入中,房地产合同销售收入1601.5亿元,同比增长26.8%;租金收入116.8亿元,同比增长30.5%,实现租金营业利润67亿元。如果按万达披露的全年核心净利润143亿元预测数据推算,其商业租金收入和利润贡献占比分别是6.39%和46.85%。如果再考虑到万达文化集团2014年收入341.4亿元已占集团总收入的14.08%,那么可以说,万达已是典型的“包租公”,并已成功转型为相关多元化集团公司。

      相对而言,两年前从散售转型为持有经营的SOHO中国,至少从财报数据上看,转型难言成功。据去年中报(年报暂未出来),SOHO中国上半年租金收入仅约1.64亿元,虽然同比上升约84%,但仅占营业收入的3.45%,不仅与恒隆、太古等港资企业相差较大,也与万达6.39%的收入占比有一定距离。

      事实上,虽然近年来许多房企都谋求变革转型,但转型成功的其实不多。

      据兰德咨询跟踪统计,2013年有6家上市公司退出房地产业务,2014年也有5家之多。分析发现,“脱房”的企业许多都转入了前几年较热的能源业。遗憾的是,受产能过剩影响,能源业现已很“冷”,涉足能源的房企大都很受伤。

      在《房企转型要想清楚的20个问题》文中我们曾提醒,大凡暴利行业都有既得利益集团,地产江湖水深,其他暴利行业可能更深。

      何止是能源业,很多房企热衷的旅游、养老、产业地产,又有多少家成功?以旅游地产为例。无论是中信、龙湖,还是华侨城、雅居乐,之所以业绩增长不快,某种程度上受到了旅游地产周转慢的影响。或许,向新兴和细分市场的类似转型,其风起云涌之势只是媒体和地产时评家们鼓噪起来的舆论泡沫,致使缺乏战略思维和独立精神的一些企业被裹挟其中。违背常理和缺乏先例的转型,不是转型,企业也成不了先驱,反而可能成为先烈。也许,去年以来许多房企热衷的金融、互联网,也只是一轮转型泡沫。

      说这些,绝非不赞同房企变革转型,而是希望在大胆行动的同时一定要充分论证,一定要找准方向和突破口,更要以稳固并尽快做大做强地产主业为前提。如果缺乏地产主业这个根基的有力支持,有可能像断了线的风筝一样逝去,也就是出局。

      业绩天花板与突破口

      那么,房企该如何找到变革转型的方向和突破口呢?因为不同企业的所有制性质、规模、产业链、区域布局、产品结构等不同,显然没有统一的路线图。在研评1文中,我们按年度销售额高低,将房企划分了6个梯队。下面仅就不同规模企业变革转型的方向、突破口和路线图做简要阐述。

      第一梯队是千亿级企业,共有7家。对千亿级企业来说,基本上都面临两大战略问题:一是如何保持规模业绩持续稳健增长,二是如何稳固住持续走低的利润率。针对这两个问题,研评4文已详细阐述了房企的发展逻辑。现再做个模拟示例。假设某企业年销售额是1500亿元,除非增速更快,短期内很难超越绿地、万科(2014年销售额增速分别是48.2%和25.9%)。即使保住1500亿元的销售额,也远比15亿、150亿要难得多。但不增长股东们不答应,资本市场也会用脚投票。假设增长率目标是20%,就是300亿,按60%去化率计算,意味着需新增可售资源500亿元。在全国商品房销售总额增速下降的大背景下,要实现20%增长率目标,只能拓市场、扩纵深:从传统住宅基础上,增加旅游、养老等产品线;在住宅地产基础上,增加消费体验地产(或商业地产)、产业地产;在做大国内市场的基础上,开拓国际市场——其实都是做增量。仅做大规模还不行,如果增收不增利,股东和资本市场更不认同。众所周知,近年来,行业平均净利润率以年均1个百分点左右的降幅在持续走低。要稳固住持续走低的利润率,甚至拉抬起来,只能千方百计地控制成本和最大可能地提高周转效率。当然还有些财务处理方法。比如某标杆房企,未来保住ROE水平以兑现股权激励,方式是:通过合作开发、小股操盘等方式做大“分子”,同时采取轻资产模式做小“分母”。行文至此,相信很多人理解了近几年几家千亿房企变革转型的目的、方向和做法。

      再说300-1000亿元的第二梯队企业。这类企业的“天花板”往往不是市场空间受限,而是体制机制。“万保招金”中的后两家企业之所以脱离第一梯队,“两制”是主因之一。其他第二梯队企业也大都受限于“两制”。因此相对而言,第二梯队企业的变革更为必要和紧迫。

      相比第一、第二梯队,100-300亿元之间的第三梯队企业的业绩波动性和排名变化更大。表面上,第一、第二梯队梯队企业有的,这类企业也都有,比如产品线、ERP,甚至APP。但从兰德所咨询的诸多客户来看,又都不扎实。追根溯源,这类企业的“天花板”有两块:一是老板的格局和思维,二是团队素质和执行力。

      销售额百亿以下的第四到第六梯队企业,占到了房企总数的99%以上,在我们累计500多家的客户中占比也逾九成。因规模相对较小,这些企业业绩波动性更大。我们长期跟踪研究发现,许多企业在100亿、30亿、10亿“天花板”下震荡多年也难以晋级。原因很多,诸如区域布局受限,产品线不丰富,战略策略执行上不坚定,管治不透明、不完善,领导人独断专行、事无巨细,当地人才较少,等等。不同企业实际情况不同,当然解决方案也不同。因此建议这类企业,不要效仿行业标杆企业的做法,而应找出适宜自己的战略方向和管理模式,进而制定出切实可行的路线图和时间表。大量事实证明,不论规模,仅是领导力和团队执行力,效仿或借鉴标杆企业的做法看似省时省力,实则事倍功半,后来者当戒。

      限于篇幅,欲了解更多,推荐阅读兰德与中房协联合发布的《房地产企业经营管理蓝皮书(2014)》。总之,转型不易,要知道制约自己的“天花板”,更要找准突破口和切入点,而且还有制定出切实可行的路线图和时间表。

      战略绝非可有可无

      无论是战略转型,开辟新战线也好,还是立足于地产主业,尽快做强做大也罢,企业都需要制定出未来的发展战略。研评4所说的房企发展逻辑和以上内容,实际上都是围绕企业战略而展开的。

      做好企业战略规划,目的是要明确解答几个战略问题:因应市场变化,企业是否要转型或做出战略调整;因应调整之需,企业的优劣势各是什么;做出调整决定,企业新的发展目标是什么,发展规划是什么,行动路线图和时间表又是什么。

      我们注意到,很多企业及其领导人对企业的发展目标和规划,以及应该做什么、怎么做,还是比较清楚的,而且经常在内部会议上宣讲。但我们也注意到,多数企业未能如期实现既定目标。这一方面与目标、规划不太切合实际有关,更主要的则是因为过于自信,长期探索、经常试错,不能做到知己知彼、截弯取直。举个例子,万科内部就做不做、怎么做商业地产争议了很久,可见战略决策之谨慎。

      通常来说,房企具体战略涉及产业链布局、资本战略、客户战略、市场战略、产品战略、品牌战略、人力资源战略、互联网及电商战略等,每项子战略都要有分解目标、具体策略和实施计划,而且还有进行动态调整,最终形成战略闭合与迭代系统。

      我们对房市占有率的专题研究发现,发达国家NO.1房企的市场占有率多在5%左右。2014年绿地的全国市场占有率是3.16%。至少理论上,绿地、万科等年销售额可做到5000亿元,甚至1000亿美元。对于年销售额几百、几十亿元的房企来说,其市场占有率非常之低,因此也意味着增长空间非常之大,关键是怎么做。


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      战略不是构想,更不是理想和口号,而是行动指针。战略之于企业的重要意义在于:通过明确企业的发展方向、战略目标、产业和区域布局、产品结构,以及具体的发展规划、实施计划等,可聚焦目标,提高团队凝聚力;可使企业从机会导向转向战略导向,从战略模糊期步入到战略清晰期,使企业获得新的竞争优势,进一步巩固行业地位,或者后来居上,实现赶超。

      战略不是万能的,但也不是可有可无的。对处于市场变局中的房地产企业来说,有战略总比没有好,早制定战略总比晚好。确定无疑的是,企业不能左右政策,也不能左右市场,但肯定能左右自己的战略。


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