【2015年研评7】业务结构：失调是硬伤，合理得市场

      无论人、市场，还是企业业务结构，失调都要调。企业业务结构失调，就像轮胎瘪了气的汽车或折了翅膀的飞鸟，不仅影响发展，甚至会危及生存。但遗憾的是，当前许多房企存在产品结构、人员结构、资产负债结构等失调问题，而且有的还比较严重。结构合理者得市场。多管齐下，有目标、分阶段地做好结构调整非常重要。

       结构合理者得市场

      截至3月5日，已有14家上市房企发布了2014年年报，占全部上市房企的7.1%。与去年同期相比，家数少了11家。或许去年比较黯淡的业绩表现，使一些企业需要更长时间编制年报。

      从已发布年报的企业业绩表现来看，再次验证了我们常说的“业绩分化”特征和趋势。研评4-6文已系统分析了房企发展逻辑、战略规划和增长方式，研评2还详细列明了导致业绩分化的八大原因。进一步分析发现，隐藏在销售额、营收、净利润等显性数字背后的，其实是复杂的业务结构在起着关键作用，就像梁板柱支撑着建筑一样。

      房企的业务结构主要包括产业结构、市场结构、产品结构，以及隐藏更深的资产结构、负债结构、人员结构等。

      兹以“万绿”对比为例。2014年，绿地的房地产业务销售额是2408亿元，比万科高出10.7%，历史性地成为地产业新科老大。再上溯三年。2011-2013年，绿地房地产业务销售额分别是776亿、1051亿、1625亿元，万科分别是1215亿、1412亿、1709亿元。过去四年间，绿地的复合增长率是33.6%，万科是22.1%。虽然有人质疑绿地数据的可信度，但确定无疑的是，绿地的销售额增速肯定高于万科。值得一提的是，2011年前，万科的复合增长率约50%，而绿地约30%——以2011年为界，两者增速发生了逆转。请注意，2011年是“限购”起始年。由此不禁要问，为什么处于同一市场环境下，限购后就出现逆转了呢？为什么行业老大被取代后，万科恰好提出“白银时代”的说法？即使是，大家也都处于同一时代。唯一可解释的是，是两家企业的成长性差异使然。而成长性差异背后，不仅是表面上的经营策略不同，实则是两家企业的结构差异（见表7.1）。

      何止是“万绿”。从已发布2014年报的十几家房企来看，基本可以验证一个地产普遍规律：结构合理者得市场。以首创置业和中天城投对比为例。论体制优势和知名度、影响力，偏安贵阳的中天城投远不如首创置业。公告显示，2014年首创置业实现销售额248亿元，比上年增长27%；中天城投实现销售金额186亿元，比上年增长6%（在行业排行榜上，一家的排名数据是146.7亿，另一家竟未上榜）。表面上，中天城投的销售额及增长率比不上首创置业，但2013年该公司销售额增长率是98%，首创置业是48%——虽然波动性较大，但平均增长率高于首创置业。原因之一是，首创置业市场布局较分散单城市产能不高，远不如中天城投。另外，中天城投的产品结构中，住商比是65%：35%，结构比较均衡。兰德为中天城投做咨询时了解到，该公司现已涉足金融、健康、互联网产业。总之可以认为，中天城投的业务结构相对更优。

      某种程度上说，结构就像人体骨骼、神经系统一样，失调者，可能半身不遂，协调者则优美矫健。

      多管齐下调结构

       调结构，需要多管齐下。鉴于不同企业实际情况不同，具体调整目标、计划也不同。下面仅做普适性概述。

       1.产业结构。产业结构只是企业各产业（或业务单元）的构成及各产业之间的联系和比例关系。兰德咨询长期跟踪统计和分析各上市房企的业务结构。2014年三季报显示，73%的企业是多元化企业。当前许多房企正在谋求转型，预计今后类似恒大、金科等趋向多元化的房企会越来越多。转型过程中，期初（比如2015年初）的产业结构怎样，要摸清底数；今后各年度的调整目标是什么，阶段目标是什么，都要做出合理可行的规划。特别是如何实现产业协同，更要统筹谋划。如因多元化发展而导致地产主业萎缩，很可能得不偿失。

       2.市场结构，也可理解为区域布局结构。市场结构的合理、均衡性反映了企业的市场把控力，也影响着企业的未来成长性。2014年，绿地的海外市场销售额是153亿元，占销售总额的9%，排名行业第一。同为全国化布局的保利和恒大，因在不同大区、不同等级城市的布局比重不同，2013年保利销售额反超恒大，也导致近两年恒大加大一二线城市布局力度。总部在杭州的绿城，因为本省和长三角的结构占比偏高，业绩受区域市场冷热景气度的影响较大，致使业绩波动很大。当然，因为不同企业的在不同地方的资源不同，所以即使同规模企业，市场结构可能相差很大，特别是中小房企会更大，但结构肯定有优有劣，所以动态地持续优化市场布局适用于每家企业。

       3.产品结构，也就是不同类型产品的关系和结构占比。产品结构中，住商比是多少，住宅产品中高、中低档产品占比和不同产品线、不同面积段及户型占比多少，商业产品中持售比是多少；销售额中，长线项目和短平快项目各贡献多少，现金流项目和高利润项目各贡献多少，是否需要调整，等等。即使中小企业，也都要分析出（尽量绘制出图表），并要进行自我比较和横向对标，进而再前瞻性地设定出今后各年度或阶段的调整目标。只有进行对比分析和动态调整，才能保证销售业绩的成长性和稳健性。要强调的是，不同产品之间的关系，包括不同产品线之间，以及同一项目中多种类型产品之间，能否形成最大协同效应，也很重要，也需要进行精益化分析并统筹规划。

       4.资产负债结构。不同种类资产和不同种类负债的结构反映了企业资产状况和债务风险状况，这很隐性、很复杂，但也很重要，只是一些营销类机构及分析师缺乏这方面的专业知识，所以并未引起行业重视。拿负债结构来说，银行贷款、信托等各占多少，一年、三年、五年到期的比例是多少，直接决定了资金成本和债务风险高低。2015年初，融创收购佳兆业成为热点新闻。佳兆业2月16日公告显示，截至去年末，公司应付的境内外有息债务总额650亿元。其中，境内贷款人的计息债务总额约为479.7亿元，包括应付非银行金融机构的债务约355.5亿元；境外贷款人的计息债务总额约为170.38亿元。另外，650亿元有息债务中，公司预计在2015年底前需要偿还的债务本金与利息总额约为341亿-355亿元。相信各位看出问题来了：一年内到期债务占一半以上！这意味着，即使融创收购成功，偿债压力之大可想而知。

      5.资金池与现金流结构。房企每年的现金流入包括销售回款、到账贷款、按揭款等，流出有土地款、工程款、管理费等。所有资金流入流出都要经过相当于水池的资金池。房企比一般企业复杂的是，各种融资增减量、销售额增减量、获取项目建筑面积增减量、新开工建筑面积增减量、开复工建筑面积增减量、新上市销售面积增减量、项目交付建筑面积增减量等，都影响着企业的现金流，而且与运营效率息息相关。随着房地产金融化趋势越来越明显，从开发销售思维转向财务及现金流思维是大势所趋。因此，调整资金池和现金流结构，加强现金流与运营管理，非常重要、紧迫。

      另外，还有其他结构，例如管治方面，就有法人治理结构、组织结构、人员结构等。

      再次强调的是，不同房企差别很大，而且不同市场环境下要求也不同，所以调结构一定要结合企业实际情况，而且要进行持续优化和动态调整。如是，才能是结构更合理，更协调。

      要做好四个平衡

      与调结构密切相关的另一个问题是，在企业发展过程中，房企还要协调、平衡好几组关系。

      首先是规模速度与质量效益这两种增长方式的关系，一定要兼顾，切不可顾此失彼。这说起来简单，但如何平衡，一定不要停留在口头上，而是要体现于目标体系中。

其次是创新与标准化的关系，均涉及到产品、管理、服务等方面。如何平衡好这一关系很重要。可以确定的是，有些的企业都是能正确处理好创新与标准化关系的企业，比如万科、万达、碧桂园等。

      另外要平衡好不同利益相关者的诉求，包括股东、员工、供应商等。如果是上市公司，还要平衡好股价和业绩之间的关系。还有多组关系，市场景气周期与企业发展节奏之间的关系，企业发展与员工个人发展之间的关系等等，在此不再一一展开。有些企业业绩好，但股价低；万科、越秀等推行项目跟投制度，诸多现象和事件的背后，都是着眼于平衡关系。

      最后要说的是，房企真的很复杂，特别是成长性房企，一定要调整好各种结构，平衡好各种关系。可以肯定地说，粗放的开发和管理模式真的不再适应越来越激烈的市场竞争和越来越低的利润水平了，推行精细化或精益化已是一种必需，而不是一种选择。想象一下在高速公路上开车：只有车况好、路况好、驾驶技术好，才是真的好，否则就险情重重。