标杆房企的设计管理模式与绩效（上）

1.恒大地产

恒大地产实行的是强集团制，即总部对地区公司的管控力度较强：除了会议、制度，总部对地区公司甚至对一线公司的管控力度都非常大。在计划管理和目标管理合二为一后，总部实现了对众多地区公司的考核。而在项目在运营方面采用了统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式，最大限度降低全国拓展带来的经营风险，确保成本控制和产品品质的均好性和一致性。

在现行的设计管理模式下，恒大地产下属的地区公司主要负责区域内各项目的设计管理工作，而集团公司负责项目方案的审定和初步设计。由于项目的标准化程度高，一线公司的主动性不强，造成了标准库迭代更新不及时等诸多问题。长久而言，恒大地产如要提高产品竞争力，必须加强产品研发，提高一线公司的主动性。

恒大地产也意识这个问题，所以在一些项目上，尤其是旅游项目上与外部单位共同合作，加强了研发，取得了不错的效果。

2.万科

万科最初产品线部门在集团层面，现在职能转变到各区域公司，职能定位先由项目专业管理到研发创新、客户细分、战略采购等高度专业化的职能转变。

从2009年开始，随着万创人员调整至总部，进一步加强总部研发能力；第二阶段此只能下放到区域公司，再到目前的业务部门转型成为独立的运营公司，开始走上轻资产之路。

早在2015年7月，上海万科设计部就率先一步就成立了设计公司，开张一个月就签了几千万。

万科最新组织架构

万科集团总部在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司提供支持，同时在投资、财务管控、人事这三个方面对一线公司进行管控。

产品管理部：标准化产品研发与推广、品类规划、客户研究、品牌管理

万创设计管理中心：主要设计管理负责对地王项目的设计支持或直接操作、设计标准的建立与优化

3.碧桂园

与绝大多数房企不同的是，碧桂园有自己的设计院——博意建筑设计院。

广东博意建筑设计院成立于1992年6月，原名广东省顺德市碧桂园建筑设计院有限公司。截至2016年底，博意建筑设计院（简称博意建筑）共有2300多人，设有十几个分院，是目前国内最大的民营设计机构之一，也碧桂园集团最大的关联单位和合作伙伴。作为碧桂园集团的下属公司，碧桂园与博意建筑是内部合作关系。

值得一提的是，设计系统是碧桂园主席杨国强先生最重视的部门，而他本人也被称为是“总设计师”。杨国强不仅非常重视产品设计部门和设计工作，还会亲自参与产品研究，甚至还发明了“杨国强地漏”。

碧桂园对项目设计成果、产品标准等成果管理具有一套系统、成熟的制度。对于经过项目，对于经过项目实践验证比较成果、且满足入库要求的设计成果，碧桂园会固化、转化为产品标准，并收入标准库。这不仅能使标准不断完善，还能促使不断迭代更新。当然，因为设计工作量较重，碧桂园内部还没有严格的标准库定期更新制度，标准成果应用成效反馈机制也不尽完善。但碧桂园的标准库还是处于动态更新中，而且每隔几年都会集中更新。比如，2015年碧桂园在对原标准进行全面更新后推出了“精工系”。

鉴于不同房企的设计管理模式不完全相同，职能定位及具体职责差别较大，因此很难用统一的标准评测绩效高低。

仅就碧桂园而言，碧桂园设计院的职能是比较全面的——既是集团的产品研发中心，也是碧桂园的“设计工厂”，而且这个“设计工厂”工作量非常大。据员工透露，总部每个月向各地项目输送图纸多达30万张左右，平均每天输送上万张图纸。设计系统高效的运转也确保了碧桂园如流水线般地向市场供应大量的产品。

据推算，碧桂园设计院的平均设计费用（包括方案和施工图）为25-30元／平米。较低的设计费用主要是因为双方是上下级关联关系，加之标准库比较完善。较低的设计费用也是碧桂园价值链优势和成本优势的具体体现。

4.绿地集团

绿地的企业精神——永不满足、思变图强；永不止步、争创一流，设计也一直遵循这个理念，也正是如此，才从源头保证了独创的绿地特色。绿地技术管理体系分为三级架构，建筑研究院主导，各事业部具较大权限。 

绿地产品研发设计系统的管理模式

集团：重点管控集团最重要、最核心项目，以及年度创新项目，如300米以上超高层建筑、星级酒店和重要的商办项目。

事业部：事业部自主操盘项目与运营管控，战略性重点项目协同集团开发。

城市公司：具体执行项目开发。

无论是整个管理体系、研发体系的搭建，还是具体到产品线，或具体到某一课题，都折射出绿地的管理思维。整个体系可持续发展、接地气，考虑到各种各样的多维的加入，且加入后使整个管理体系更加多姿多彩。

绿地集团采用“基础平台+模块插入”的方式，产品线标准化做基础架构， 创新做接口。每年根据各战略重点、不同维度占比考核。

集团尊重各地事业部的个性，但各事业部也要符合整个集团的精神，不断进取、不断创新，不仅要有效率，还要做出品质和溢价。

（1）产品线标准化做基础架构，创新做接口：

绿地集团拥有16个事业部，布局26个省、80多个城市，还拥有7个海外事业部，产品线涉及住宅、酒店、写字楼、商业综合体、体育场、医院、产业地产、高铁等多个领域。

事业通过统一设计标准，细化建造标准、采购标准、工艺节点、设计尺度，对刚需产品线执行统一的标准体系，其中固化8类建造标准，包括屋面、露面、地面、平顶、内墙、外墙、地下车库、住宅自行车库(含坡道)、墙体做法，增加产品竞争力的同时降低成本。

组织各个专业团队、邀请咨询公司协助，梳理出产品线的标准产品配置框架。

建立的标准化是有绿地特色的产品标准化，即快又省还要好，但同时又强调创新和设计的价值。在这样的指导思想下，绿地集团采用“基础平台+模块插入”的方式，基础平台内将刚性标准、和以客户敏感曲线、价值曲线为导向的基本配置容纳其中，同时预留插口以便嫁接创新的模块。如根据不同的专业类别，如景观、机电、建筑设计等创新做法；花园的创新做法；未来家的住宅智能化等。

事业部考核，根据每年的战略重点，如创新度、客户满意度、成本适配度、标准化、对事业部的贡献等，不同维度占比不同，得出综合评价分数。通过考核制度的辅助，一方面调动员工的积极性，另一方面也促进整个体系的更好落实。

（2）建筑研究院主导，各事业部具较大权限。

绿地的技术管理体系庞大——管理理念类似美国联邦制——在总部统一规划的要求下，每个事业部可以百花齐放，完全复制不一定能卖出最高溢价。

绿地的技术管理体系分为三级架构，其中建筑研究院站在整个集团层面，根据集团的战略发展方向，和对市场的预判、政策动向、各事业部的个性化需求，制定年度战略课题方向，再综合完成整体框架的搭建。 建筑研究院担当的是“引领者+推动者”的角色。

5.保利发展

保利地产总部设有技术研发中心，职能集团内部的技术研创中心；另外保利地产旗下设有自己的设计院，如建筑设计院、园林设计院等，职能为设计生产。

在区域公司和一线公司（城市/项目公司）层面，各区域公司都设有设计管理部，主要负责协调各项目设计进度；一线公司设有设计部，主要负责本项目设计工作。

 产品标准化体系管控：

（1）集团公司会对各个城市公司进行管控，从集团到区域公司，再到城市公司，三级管理层层递进。

（2）集团研发中心会有一些需要强制管控的条例（内部称为“强条”），定期根据城市公司执行程度检查。

①  比如保利要做全生命周期的产品，全生命周期就会由很多细则来支撑，这就会有一些强制执行的规范；例如适老化、适幼化：老人房间门的宽度要轮椅能够通过、主卧室的床边必须要可以放下一个婴儿床等设计细节。

②  在城市公司申报方案的时候会有一个表格，“强条”是否做到，需要在表格上进行打勾的操作，集团就会根据管控标准对这些“强条”的是否执行和执行程度进行检查。

③  虽然有这样的“强条”，但集团对城市公司的管控其实并不严格，换句话说，就是集团会树立一个中心思想，城市公司在做产品的时候只需要保证中心思想不偏离，其余的就可以根据当地市场具体情况自行发挥，集团不会作过多干预。

6.中海地产

多年的发展历程，中海形成了一套成熟的、规范的、专业的企业发展战略。而对于房地产开发来讲，规划设计无疑是其中极为重要的一环。

  u  规划设计体系

  （1）四个主要特点：
       1）规划设计体现了强烈的市场意识，通过产品的概念策划，将市场、产品、销售、结合起来，形成三位一体的大策划体系；

       2）建立两级评审决策制度，使中海能够集中各级、各方面、各专业的意见，吸收全国各地的经验，避免了产品出现重大失误的风险；

       3）中海形成了较强的社会资源整合能力，建立了优秀设计师考察入网制度和设计各阶段中期交流评审制度，积累了丰富的进度质量控制经验，同一个设计师为中海或其他开发商做设计，往往是中海的结果更快更好；

      4）强调项目建筑师管理模式，提倡“既分专业，又分项目，项目推动，专业汇合”的矩阵式管理，设计管理的执行能力更强大。

 （2）市场、设计、营销三位一体的“概念策划”。在管理上，中海将营销策划中心与规划设计中心结合起来，这与许多公司的做法都不同。在别的房地产公司，设计总监不用解决定位、推广等问题，中海的总建筑师则要兼顾到营销策划与规划设计管理。

 （3）建筑师要有市场意识，做优质产品。

  u  重视设计的全程掌控和标准研究

  （1）实现设计与管理的统一：许多房地产公司往往是先做定位、再做设计、再做营销，这种操作很难实现产品设计与推广理念的形神合一。中海地产除具备独特的管理体系外，还拥有自己的设计单位———华艺设计顾问有限公司，此外每个地区都有一个设计部，集团有规划设计管理中心。

  （2）实现设计的标准化。

在产品成果管理和设计绩效方面：

（1）标准化设计

这个标准化设计与其他公司相比有其独有的特色，中海称其为住宅的标准化模块设计，通过模块配置与组合，一方面保证基准质量，另一方面又试图最大限度满足住宅追求个性的需要，从而实现中海“做各档次的精品”的产品理念。

（2）模块标准化

规模的发展，加之土地市场公开化，投资模式发生了较大转变，往往是大资金一次性投入，开发周期越长，市场风险越大，规划设计是前期工作的关键所在。中海保持产品原创特色的基础上，充分研究模块标准化，通过模块组合适度进行标准产品的研究，对提高工作效率，尤其是二、三线城市的市场会有所帮助。

 （3）保证产品质量

 品质与数量同步，中海对设计理念有效的梳理，是在量与质中严把平衡，将中海开发一个，成功一个的精品理念进一步用创新来固化。市场是检验产品的惟一标准。

中海地产一线公司设计管理模式

7.融创

融创总部平常主要靠分管领导进行管控，对各区域公司第一负责人授权非常大，很多区域的负责人是集团的副总裁。在总部设有“研发设计部”。顾名思义，其主要职能是研发设计。在公司下属的各大区域公司和大区下属的城市公司内部，也都设有研发设计部。

现行的设计管理模式下，融创中国下属的各大区主要负责区域内各项目的设计方案审核工作，而一线公司负责项目的设计管理，所以设计成果，包括项目设计图纸、产品标准等，也主要归集于各区域公司。相应地，也造成在内部成果分散、难以共享、标准库迭代更新不及时、标准成果推广效果不明显、项目设计成果、速度较慢、绩效较低等诸多问题。长期以来融创主要以“高品质、高溢价”的模式做项目，如果需要加快开发速度，势必加强标准成果的推广。

8.绿城集团

在绿城中国总部设有“规划设计部”，其主要职能是设计管理和产品研发。在公司下属的各大区和大区下属的项目公司内部，也都设有设计部。

这种“总—区—项”的权责分工比较适合绿城中国，也是许多大型房企的设计管理模式，

这种多层级式的设置，容易存在权责边界不清晰的情形，而且容易造成总部监控缺位、项目公司受限。

在现行的设计管理模式下，绿城中国下属的各大区主要负责区域内各项目的设计管理工作，项目公司设计部具体对项目进行具体的设计管理工作。

绿城中国集团有几家参股设计院：浙江绿城建筑设计有限公司、大象建筑设计有限公司（原绿城东方建筑设计有限公司）。这两家设计公司与绿城房地产集团公司为协作关系，除完成绿城自己的相关设计业务外，也向社会承接其他设计业务。因此，对绿城房地产集团的设计业务和其他社会设计业务区别不大，不能承担绿城产品的开发、推广、升级的工作。

9.华润置地

与万科类似，与恒大、碧桂园等不同的是，华润置地实行的是弱集团制，即总部对区域公司和一线公司的管控力度较弱：除了必要的会议、制度外，其总部平常主要靠分管领导进行管控，对各区域公司第一负责人授权非常大，甚至很多授权要超过万科。在2016年将大区合并为六个后，多个大区领导还是置地的联席总裁。虽然华润置地有强有力的央企体制、机制做保障，也有良好的文化底蕴和优秀的职业经理人团队，但置地总部职能部门对各大区的管控和支持、服务力度都较弱，这在一定程度上做成了类似万科的“大区诸侯制”。、

在华润置地总部设有“设计管理部”。顾名思义，其主要职能是设计管理。但有意思的是，在公司下属的各大区和大区下属的城市公司内部，也都设有设计管理部。虽然“小—大—小”的权责分工比较适合华润置地，而且也是许多房企的主流管理模式，但这种糖葫芦式的串联设置，难免存在权责边界不清晰的情形，而且容易造成总部监控缺位、城市公司受限。

在现行的设计管理模式下，华润置地下属的各大区主要负责区域内各项目的设计管理工作，所以设计成果，包括项目设计图纸、产品标准等，也主要归集于各区域公司，而总部对成果的归集不太及时，归集力度也不太强。相应地，也造成在置地内部成果分散、难以共享、标准库迭代更新不及时、标准成果推广效果不明显、项目设计成果质量较差、速度较慢、绩效较低等诸多问题。

10.龙湖集团

在龙湖地产总部设有“研发设计部”，其主要职能是设计管理和产品研发。在公司下属的各大区和大区下属的项目公司内部，也都设有设计部。

这种“总—区—项”的权责分工比较适合龙湖地产，也是许多大型房企的设计管理模式，这种多层级式的设置，容易存在权责边界不清晰的情形，而且容易造成总部监控缺位、项目公司受限。

在现行的设计管理模式下，龙湖地产下属的各大区主要负责区域内各项目的设计管理工作，项目公司设计部具体对项目进行设计管理工作。

龙湖的模块库仍建立在户型库这一层面，而不是建筑单体这一层面。这也使得其在推广模块库时，会出现较多的不确定因素，毕竟从户型到建筑单体，还是有较多过程的。

没有形成独有的设计管理体系，设计成果比较分散，不利于快速推广产品。