吐血分享：标杆房企的设计管理模式与绩效（下）

1.旭辉

早年，旭辉与其他房企一样，也是一个设计管理部门。在兰德为旭辉咨询以后，旭辉将原先的设计管理部拆分为产品研发中心和设计管理中心。其中，产品研发中心主导产品创新及产品线研究工作，后者则专注于项目的设计管理工作。但即使拆分了，两个中心也是密切协同，共同组成了一支高绩效的研发设计团队。

2.雅居乐

在雅居乐总部设有“设计研发部”，其主要职能是设计管理和产品研发。在公司下属的各大区和大区下属的项目公司内部，也都设有设计部。在现行的设计管理模式下，雅居乐下属的各大区主要负责区域内各项目的设计管理工作，项目公司设计部具体对项目进行具体的设计管理工作。

其设计产品成果主要归集于区域公司及项目公司，根据兰德的了解，其总部的产品库应用平台未能建立，阻碍了产品的快速推广和复制。

长久而言，如要提高产品竞争力，必须要尽快改变既有模式。设计管理模式比较常态化，没有建立独有的体系，不利于产品的推广。

3.招商蛇口

在招商蛇口总部设有“创新发展中心、绿色城市创新中心、及产品管理中心”，其主要职能是产品研发、创新和设计管理。

在公司下属的各大区和大区下属的项目公司内部设有设计管理部，其职能是对产品使用管理和专项技术提升。

这种权责分工比较适合招商地产这种央企，也是许多大型房企的设计管理模式，这种多层级式的设置。 在现行的设计管理模式下，招商蛇口下属的各大区主要负责区域内各项目的设计管理工作，项目公司设计部具体对项目进行具体的设计管理工作。

4.阳光城

阳光城采用比较扁平化的“集团-地区公司”两级管控制（而不是像一些百亿或同规模的企业一样照搬万科等3000+亿元企业的三级管控模式），而且集团强管理特点比较明显（而不是“诸侯制”），这极大地保证了公司高效运营。该模式下，集团的产品研发中心主责产品研发和设计管理；各地区公司设有设计部，主导项目设计工作。

据了解，在阳光城，产品研创成果由集团统一管理，并推广到适宜的项目中应用。是否适宜，由地区公司评估（对应用效果负责），这也成了检验集团产品研发工作成效的方式。得益于这一机制，阳光城的设计绩效较高，通常在70天左右就能完成项目设计工作并开工，进而也保证了项目在6-8个开盘。

多数房企一样，阳光城没有自己的设计院，只能依托外部设计资源。 梳理、总结阳光城的设计资源发现，阳光城集团层面有多家长期稳定的设计顾问和设计单位，供应商资源相对集中。项目层面，鉴于项目分散在很多地区和城市，项目设计资源比较分散。

5.泰禾

在泰禾集团总部设有“设计研发部”，其主要职能是设计管理和产品研发。在公司下属的各大区也都设有设计部。

这种“总—区”的权责分工比较适合泰禾集团，也是许多大型房企的设计管理模式，

这种双层级式的设置，容易存在权责边界不清晰的情形，而且容易造成总部监控缺位、区域公司受限。

在现行的设计管理模式下，泰禾集团下属的各大区主要负责区域内各项目的设计管理工作，项目公司设计部具体对项目进行具体的设计管理工作。

其设计产品成果主要归集于区域公司及项目公司，根据兰德的了解，其总部的产品库应用平台未能建立，阻碍了产品的快速推广和复制。长久而言，如要提高产品竞争力，必须要尽快改变既有模式。设计管控模式一般化，没有形成特有模式，不利于产品的快速推广。

6.金地

金地集团实行的是强集团制，即总部对区域公司和城市公司的管控力度较强：一共设置华南、华北、华东、华中、西北、东北、东南、西南7大区域34座城市。金地集团有比较优秀的管理体制，也有良好的管理水平和优秀的职业经理人团队。这也是金地集团能在最近几年不断取得优异的业绩的原因。

在金地集团总部设有“金地研发设计公司”。顾名思义，其主要职能是产品研发和标准化应用。在公司下属的各大区和大区下属的城市公司内部，也都设有设计管理部。其主要职能是设计管理，次要职能是产品研发。金地集团的产品线更新任务很重，集团对产品线也非常重视，设计部是集团的主要部门之一,2016年技术人员占金地全部人员的9%。

在现行的设计管理模式下，金地集团下属的各大区主要负责区域内各项目的设计管理工作，由区域公司的设计管理部负责，而总部对研发成果质量和研发成果的使用负责。相应地，区域公司和城市公司的设计管理也可以进行产品的研发，并有相应的奖励制度作为保障。金地集团对研发投入较大，并且具有一定的持续性。

7.龙光地产

在龙光地产总部设有“研发设计中心”，在区域/城市公司设有“设计管理部”，项目公司设有设计管理部。

龙光地产的设计研发属于总部管控型。

在现行的设计管理模式下，龙光地产总部负责所以设计成果，包括项目设计图纸、产品标准等， 下属的各大区/城市公司负责区域内各项目的设计管理工作。

龙光地产旗下设计院——广东现代建筑设计与顾问有限公司（或称广东现代设计院）

Ÿ  广东现代建筑设计与顾问有限公司是龙光地产股份有限公司（股票代码3380.HK）的全资控股子公司，是一家专门从事建筑工程设计的甲级设计院。

Ÿ  公司主要承担建筑、结构、机电、幕墙、节能、绿色建筑、室内、钢结构、照明、消防等专业设计任务。

Ÿ  公司成立以来，共完成各类规划、工业与民用建筑、室内外装饰等设计项目百余项，项目类型包括住宅、办公、商业、酒店、学校等，工程遍及深圳、惠州、广州、佛山、珠海、汕头、南宁、防城港、成都等区域。

研发设计中心组织架构

一线公司设计管理模式

8.新城控股

在新城控股总部设有住宅和商业开发事业部，各事业部下设“设计研发中心”，在区域/城市公司设有“设计管理部”，项目公司设有技术部。

新城控股的设计研发属于总部管控型。

在现行的设计管理模式下，新城控股总部负责所以设计成果，包括项目设计图纸、产品标准等，下属的各大区/城市公司负责区域内各项目的设计管理工作。 新城控股旗下设计院——新城建筑技术研究院

一线公司设计管理模式

9.富力地产

富力采用比较扁平化的“集团-地区公司”两级管控制（而不是像一些百亿或同规模的企业一样照搬万科等3000+亿元企业的三级管控模式），而且集团强管理特点比较明显（而不是“诸侯制”），这极大地保证了公司高效运营。该模式下，集团的产品研发中心主责产品研发和设计管理；各地区公司设有设计部，主导项目设计工作。

据了解，在富力地产，产品研创成果和标准化建设由集团统一管理，并推广到适宜的项目中应用。是否适宜，由地区公司评估（对应用效果负责），这也成了检验集团产品研发工作成效的方式。

10.华夏幸福

项目一级节点确定后，各业务单位设计管理部编制设计进度计划，经片区审核后实施。战略运营中心在季度或月度TOPK检查各级节点计划中对应的设计节点完成情况，并按公司相关规定进行考核或督促。

项目各阶段设计方案均由各设计单元设计管理部完成，战略运营中心负责重要方案评审及建议，概念设计--方案设计--施工图设计--专项设计。

各阶段设计方案完成后，各业务单元成本部门配合完成相应成本测算，并自动成为下一极端设计的成本控制意见。项目单体方案评审通过后，由财务管理中心正式下达项目目标成本，各业务单元据此在施工图设计前提出明确设计限额，并报财务管理中心和战略运营中心备案。

为保障集团战略目标实现，实现设计研发管理的规范化、制度化，提升产品品质，特制定管理制度。适用于公司所有开发项目的设计研发管理工作，包括从产品标准化基础研究、产品设计管理、项目实施过程的设计配合及设计跟踪工作等。

Ÿ   设计管理体系

Ÿ   产品标准化

Ÿ   设计进度管理

Ÿ   设计方案评审

Ÿ   设计成本管理

Ÿ   项目实施阶段设计工作

Ÿ   设计专业知识转化

Ÿ   外部专家管理

附：一线公司设计管理模式

Ÿ   各业务单位设计管理部负责按时按质完成相应标准化研发工作；

Ÿ   项目一级节点确定后，各业务单位设计管理部编制设计进度计划；

Ÿ   项目各阶段设计方案均由各设计单元设计管理部完成；

Ÿ   各阶段设计方案完成后，各业务单元成本部门配合完成相应成本测算，并自动成为下一极端设计的成本控制意见；

Ÿ   管理中心正式下达项目目标成本，各业务单元据此在施工图设计前提出明确设计限额，并报财务管理中心和战略运营中心备案；

Ÿ   设计专业在项目建设极端还需配合现场施工和产品营销工作。