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标杆房企的产研中心都干什么?房企产研中心如何摆脱窘境?

发表时间:2019-07-01    浏览次数:次   来源:兰德咨询

咨询实践中常有产研人员问道这些一些问题:

Ø 我们研发中心几头受气,不受待见,怎么办?

Ø  标杆房企的产研中心都干什么?

Ø  其他部门和一线公司都不太配合,成果怎么落地?

Ø  公司内部有“产研无用论”,怎样才能让领导重视……

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因工作性质,我们常与房企的研设、战投和运营等部门对接,其中研设部门最多。房企各职能部门中,除了行政、财务、人力等部门外,业务条线中,研设部门可能是处境最窘迫的。

为什么会这样?不妨也听听领导和其他部门怎么说:

Ø “只会花钱,还到处考察学习,没见出什么成果”;

Ø “不知他们整天在忙什么”;

Ø “脱离市场”;

Ø “就知道抠细节,抓不住重点”……

但如果问“产研是否重要”,公司领导和其他部门又几乎没人说不重要,而且不仅能举出谷歌、华为的例子,还能说出万科在东莞、雄安设有建研基地,碧桂园的设计院有几千人等,甚至还能搬出当初我国受“造不如买,买不如租”的错误思想影响而下马航空发动机的例子。当然,有些公司(特别是国有房企)的领导也知道,如果撤并产研部门,影响不好,而且肯定不利于长久发展。毕竟,产品是与资金、人力资源一样,是火箭升空的助推器之一。如果缺少了产品这个助推器,是不可能冲业绩的,更不可能持续发展。

关于产品及产研的重要性,在此不多赘言,只强调三点:

Ø  项目层面:产品守正,营销出奇;如果产品不适销,营销再怎么努力也白搭。

Ø  企业层面:归根到底,企业是提供产品的,所以产品永远是企业生存发展的根本,产品力永远是企业的核心竞争力。

Ø 市场层面:市场已进入(准确地说是回归)到产品竞争时代。将来房企之间的竞争一定是“资本+内容”的竞争,其中“内容” 就是产品。

随着市场竞争越来越激烈,产品迭代速度越来越快,如果产品不适销,拿地越多,库存就越多,资金链早晚有撑不住的一天。

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反之,如果产品适销,不仅卖得快,还卖得高,企业肯定能实现“规模+效益”双高、双快增长。

最近,万科郁亮说:“产品力和服务能力不能提高,性价比不能提高,就没有竞争优势。”他认为房地产行业的转折点已经到来,“为了度过艰难的岁月,必须要聚焦到产品力的提高上”。

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道理都明白。但产研部门怎样才能摆脱窘境呢?

首先是领导要真正重视。在《房地产产品绿皮书》中《提升产品力的八个关键》曾说过,要提升产品力,不做产研而仍靠东抄西搬,是不可能的;如果领导不重视,做好产研也是不可能的。但遗憾的是,许多企业领导说“要重视产品,要加强产品创新”,但往往仅停留在口头上、会场上支持,实际上却对产研研工作要求高、投入少,批评多、鼓励少,决策慢、变化快。还是那句话,不要只艳羡人家的业绩高增长,要看看人家多少时间花在产品上。

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第二,一定要理顺研设机制。

咨询实践中发现,很多房企的研发设计机制不通畅。主要问题表现在三个方面。一是产研部门与设计部门的协同度不高,二是与其他部门的权责边界不明确,三是与一线公司(区域公司/城市公司)的分工不合理。而这一切的问题又可追溯到产研部门的职能定位。

关于职能定位,首先要明确一点,产研部门是造产品这个发动机、助推器的。产研有两种,一种是基础性研究,一种是应用性研究。显然两者要兼顾,后者是重点。还要明确一点,产研不可能脱离市场和客研,也不可能脱离成本、招采、营销而只局限于设计。所以一定要首先明确产研部门与相关部门和一线公司的工作边界。

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1.与设计部门的关系

这个问题说起来挺复杂,而且各家企业的情况不同(主要是产研负责人的能力及话语权差别很大)。简单来说,产研部门和设计管理部门是平行的,同归研设中心或一个分管领导。具体定位上,产研部门主要做研发和标准化,为设计部门/一线公司输送产研和标准化成果;设计管理部门主要是对接项目设计,负责推动成果落地。成果能否落地,关键看成果质量,这是后话,随后详细说。还有就是设计部门对产研的认识和态度。

因为产研部门是从设计部门分立出去的,加之两个部门的专业条线设置差不多,所以在一些企业,设计部门对推动产研和标准化成果落地不太积极。如果排除成果质量问题,假若设计部门对推动成果落地不太积极,公司除了要明确成果应用要求外,还要“统一思想,提高认识”。

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2.与其他部门的关系

再次强调,产研不可能脱离成本、招采、营销而只局限于设计。以标准化为例。产品标准包括设计标准、级配标准和精工标准,要构建产品标准化体系,一定是几个部门协同完成,否则如果只有设计标准,绝不可能落地不仅是定标阶段,今后的标准优化和迭代也需要多部门协同。

有的企业提出,能否在产研部门内部设立成本与部品组、工艺工法组。当然能。事实上,我们的很多客户,比如招商蛇口,产品中心甚至归并了成本招采中心。

3.与一线公司的关系

如果企业是强总部管控模式,研发、设计管理等职能集中在总部,那么一线公司基本上是落地产研成果,并提出实效反馈和优化建议。但如果是“精总部、强一线”模式,以及绝大多数千亿级规模性房企,一线公司基本上都会设产研部门。这种情况下,通常总部产研部门负责基础性研究和制定普适性强的产品标准,一线公司一方面要推行产品成果,并反馈落地效果和提出优化建议;另一方面要主责区域性标准的研究和推行,并完成总部安排的产研课题。两种模式很难说孰优孰劣,只是适合企业的实际情况就行,其中包括人力资源状况。

除了要明确工作接口和权责边界关系,还要明确相关工作的流程及各节点的输入输出。作为业内为数极少打通了“管理-产品”的专业机构(20年战略及管理咨询经验+11年产研与产品线咨询经验),兰德咨询建议,除了形成惯常的流程、指引外,我们这几年还形成“三图”:研发管理总图、设计管理地铁总图,以及包括各项目工作的管理地图。其中,图表化的管理地图包括流程关键点、配合事项、输入条件、输出成果、工具模型和绩效考核。

当然,任何文件化管理规定都不能取代人,所以还要立足于培养、培训人才,同时加强企业文化建设——提高认识、统一思想比任何文件化管理规定都有用。

至于什么样的人适合做产研,还真与营销、工程人员不太一样。几家标杆房企和兰德咨询共同的经验是,A型血、处女座的人可能更适合做产研。当然这纯粹是体会,没什么科学道理。

明确了职能定位和权责边界后,就要甩开膀子开工干活了。

还有些企业问产研部门的岗位设置。这取决于职能定位,也就是做什么。事实上,不同企业,特别是不同规模的企业,差别挺大。

那么,一般规模性房企主要做哪些产研工作?

根据不同的职能定位,除了一些基础性研究外,一般规模性房企在成立产研中心后主要是阶段性地做三项工作。

一是产品线与产品系列规划。这一需求几乎是普遍性的。出发点也很简单:在给产品这个发动机点火启动前,企业当然首先要明确做哪些、不做哪些产品线,要形成几个产品系列,以及“产品系/产品IP-城市/土地-客户-产品/产品线-市场-项目系列/子系列-项目”七位一体对应关系。目的、目标是,看到一块地,原先做定策、产策可能要一两个月,做了后只需一两天,而且还能确定项目所对位的成本等级和成本控制目标。

二是产品模式研究和产品系研策,这是产品标准化的基础。很多房企会挑选其中一个产品系,或者创新一种产品模式,做深入研策。研策内容很浩繁,具体见下图。

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三是产品标准化,这也是最普遍的。如今已没人再质疑标准化了,关键问题是如何标准化。大家知道,不同产品线的标准化程度是不同的,比如刚需住宅产品线的标准化率肯定高于高端住宅。哪些产品模块要标准化,哪些要差异化,都需要详细策划,还要建模、建库进而构建形成“骨架+神经+肌肉”的标准化体系,并不断优化和迭代。

在很多企业,以上三项阶段性工作完成后,产研部门又不知今后做什么了。特别是,如果以上三项工作做得不是太好,如果再提议做些什么时还要申请资金,这时公司领导和其他部门可能就会有意见了,这一时期也是“产研无用论”“产研存亡论”泛滥的时候。

所以这一时期,恰是考验产研部门存在价值的时候。

在这一时期,除了日常必须要持续做的标准优化和推动标准落地,建议产研部门做些基础性课题研究和专项标准研究,比如动线研究、形象研究、硬景铺装精细化研究等。但现实中存在的普遍现象是,很多产研部门自己不知道做什么,提出的研究课题项目或者没什么价值,或者自己做不了,还得花钱找外部机构。如果是这种情况,只能说产研能力真的较差,因此也只能二选一了:或者提高产品产研能力,或者撤并。

所以追根溯源,产研部门之所以处境尴尬,决不是产品和产研不重要——如果有公司领导这么认为,那就没有在公司干下去的必要了——根本原因是,产品认知和产研能力低。正如学问越少的,越觉着没什么可学的;越问越多的,越觉着可学的东西很多

遇到这种情况,我们通常会给合作过的产研部门想些研发课题,而且基本限于友情协助,因为原则上,我们只给规模性的标杆房企做专题研究。

很多客户常问我们,标杆房企的产研部门都干什么。大致说来,就是前面说的“精总部、强一线”模式下的产研机制和职能定位。至于具体干什么,因为不同企业的产品战略不同,产研重点也不同。例如,万科、碧桂园的产研重点之一是建筑工业化,万达、新城的产研重点则是商业地产及产品标准化。

与一般企业不同的是,标杆房企经常做一些基础性、前沿性的研究,甚至一些有意思、五花八门的课题。兹举10例,都是标杆企业委托我们或合作做的,从中可以窥见标杆房企都产研些什么——

1. 创新产品模式研究,比如文旅小镇模式、第二居所模式、长租公寓模式、社区商业模式、滨水住宅模式、一二线城市销售型公寓研究,等等。

2. 产品IP及产品形象(或标签化符号)研究。

3. 产品力抓手研策。这是近连年来各家标杆房企找我们做的最多的,因为各家都想打造产品特色。但因为不同企业的产品特色及抓手不同,所以也是最烧脑的一项工作。

4. 边界景观系统研究,包括不同城市界面下围墙、大门及内外景观系统,目的是如何提升产品品质感和私密感。

5. 会所研究。每个会所投入几百、几千万,有时不得不做,可做了又几乎都赔钱。这个题总要破,好在现在已经破了。

6. 生活场景研究,甚至露台、平台、屋顶花园研究。

7. 服务产品化研究。

8. 灯光照明研究(包括景观、地库、室内和外立面照明)。

9. 无蚊社区研究。

10.  水景研究(要做出莫奈水池的效果,至少是下图的这种效果)。

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另外还有社区物流动线与功能空间研究,景观新模式研究,甚至“适宠”研究等等。总之,不同企业的关注点不同,产研课题五花八门。

可能有人疑问:“跨界这么多,怎么研究?”说起来也不复杂。一是兰德有一套产研的“方向-方法-方案”方法论,二是擅长做前瞻性分析和对标研究,三是有时我们也会找些分包商,包括设计院、中科院下属的研究所。

举这些例子并非卖弄兰德能做什么,而是想说明标杆房企产研部门都干什么。

总结下来,标杆房企的产品研发方向大致有三个特点。一是各家的关注点和兴趣点不同,二是都挺“高精尖”,三是为标准化做技术储备

明确了职能定位和干什么之后,第三个问题,也是最要的问题,就是怎么才能干好,使产研成果能快速落地,并快速见效。

提请产研部门注意的是,即使是基础性的专项课题研发,也一定要转化为应用性成果。换言之,只有将研创成果适时地转为标准化成果,产生实实在在的效果,才能真正实现创新价值最大化

所以,评定产研绩效,不必看产研部门做了什么,形成了什么成果,而是要以结果为导向,看转化了多少标准化成果,标准化成果又转为了多少卖点,提高了多少溢价,降低了多少成本——不看成果而看结果,这才是真正证明产研部门存在价值的唯一标准

所以,确保标准质量应该作为考评产研部门绩效的首要指标。

那么,又该如何考评标准成果质量呢?显然需要先明确质量评定标准,也就是评定标准成果质量高低的标准,即标准的标准。

作为产研与产品线咨询专业机构,兰德咨询内部也有很多专项课题研究。我们“标准的标准”是“三性四化”。其中,“三性”是从标准领先性、适宜性、实效性三个方面评价标准质量高低,“四化”是看标准是否满足差异化、精细化、生活场景化和服务产品化要求。当然,不同的产品标准另有不同的评定标准。例如景观,除了差异化、精细化/人性化/全龄化、科技化外,还有耐久性、参与性维度。再例如室内精装,则要重点看是否存在错配、超配问题(为了追求精细化和打动客户,超配现象非常普遍)。

对标准质量高低的考评,当然重点看实效。看实效,可分两个阶段,一是标准本身是在不增加或不明显增加成本的情况下,效果能高一档。比如,假设某一产品系的示范区前场景观成本等级及成本控制目标是C800标(成本等级C级,单方造价控制在800元/㎡),则要做出B1000表的效果——这才能证明产研价值。第二,当然是看标准应用后提高了多少溢价,降低了多少成本,这虽然要拉长周期,但也有考评标准。有一点必须明确:如果是为了提升产品力而增加成本,不仅不会提升产品力,反而会降低产品力!

好了,就说这些。下面简单总结三点——

1.  关于产品及产研的重要性,无需赘言,看看华为就行了,相信不会有哪家公司的领导会真撤并产研部门,否则这家公司也没什么希望,而破除“产研无用论”,只需产研部门自己证明自己的存在价值。

2.  要发挥产研部门的价值,首先领导要重视产研工作,不能只把“加强产品创新,提高产品力”停留在口头上、会场上,不能只艳羡别家的业绩,而舍不得投入,学华为及任正非,体现在行动上;其次是要理顺产研部门与上下左右的工作接口,要在现有文件化流程(其实平时几乎都不看)的基础上,形成平时能看着做的,图表化、可视化的“三图”——将管理简单化、工具化、绩效化。

3.  要做好产研工作的具体规划和计划,明确做什么,谁来做,如何做,以及如何考评产研成果和标准质量——再次强调,不看成果而看结果,这才是真正证明产研部门存在价值的唯一标准。


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