标杆房企的产研中心都干什么？房企产研中心如何摆脱窘境？

咨询实践中常有产研人员问道这些一些问题：

Ø 我们研发中心几头受气，不受待见，怎么办？

Ø  标杆房企的产研中心都干什么？

Ø  其他部门和一线公司都不太配合，成果怎么落地？

Ø  公司内部有“产研无用论”，怎样才能让领导重视……

因工作性质，我们常与房企的研设、战投和运营等部门对接，其中研设部门最多。房企各职能部门中，除了行政、财务、人力等部门外，业务条线中，研设部门可能是处境最窘迫的。

为什么会这样？不妨也听听领导和其他部门怎么说：

Ø “只会花钱，还到处考察学习，没见出什么成果”；

Ø “不知他们整天在忙什么”；

Ø “脱离市场”；

Ø “就知道抠细节，抓不住重点”……

但如果问“产研是否重要”，公司领导和其他部门又几乎没人说不重要，而且不仅能举出谷歌、华为的例子，还能说出万科在东莞、雄安设有建研基地，碧桂园的设计院有几千人等，甚至还能搬出当初我国受“造不如买，买不如租”的错误思想影响而下马航空发动机的例子。当然，有些公司（特别是国有房企）的领导也知道，如果撤并产研部门，影响不好，而且肯定不利于长久发展。毕竟，产品是与资金、人力资源一样，是火箭升空的助推器之一。如果缺少了产品这个助推器，是不可能冲业绩的，更不可能持续发展。

关于产品及产研的重要性，在此不多赘言，只强调三点：

Ø  项目层面：产品守正，营销出奇；如果产品不适销，营销再怎么努力也白搭。

Ø  企业层面：归根到底，企业是提供产品的，所以产品永远是企业生存发展的根本，产品力永远是企业的核心竞争力。

Ø 市场层面：市场已进入（准确地说是回归）到产品竞争时代。将来房企之间的竞争一定是“资本+内容”的竞争，其中“内容” 就是产品。

随着市场竞争越来越激烈，产品迭代速度越来越快，如果产品不适销，拿地越多，库存就越多，资金链早晚有撑不住的一天。

反之，如果产品适销，不仅卖得快，还卖得高，企业肯定能实现“规模+效益”双高、双快增长。

最近，万科郁亮说：“产品力和服务能力不能提高，性价比不能提高，就没有竞争优势。”他认为房地产行业的转折点已经到来，“为了度过艰难的岁月，必须要聚焦到产品力的提高上”。

道理都明白。但产研部门怎样才能摆脱窘境呢？

首先是领导要真正重视。在《房地产产品绿皮书》中《提升产品力的八个关键》曾说过，要提升产品力，不做产研而仍靠东抄西搬，是不可能的；如果领导不重视，做好产研也是不可能的。但遗憾的是，许多企业领导说“要重视产品，要加强产品创新”，但往往仅停留在口头上、会场上支持，实际上却对产研研工作要求高、投入少，批评多、鼓励少，决策慢、变化快。还是那句话，不要只艳羡人家的业绩高增长，要看看人家多少时间花在产品上。

第二，一定要理顺研设机制。

咨询实践中发现，很多房企的研发设计机制不通畅。主要问题表现在三个方面。一是产研部门与设计部门的协同度不高，二是与其他部门的权责边界不明确，三是与一线公司（区域公司/城市公司）的分工不合理。而这一切的问题又可追溯到产研部门的职能定位。

关于职能定位，首先要明确一点，产研部门是造产品这个发动机、助推器的。产研有两种，一种是基础性研究，一种是应用性研究。显然两者要兼顾，后者是重点。还要明确一点，产研不可能脱离市场和客研，也不可能脱离成本、招采、营销而只局限于设计。所以一定要首先明确产研部门与相关部门和一线公司的工作边界。

1.与设计部门的关系

这个问题说起来挺复杂，而且各家企业的情况不同（主要是产研负责人的能力及话语权差别很大）。简单来说，产研部门和设计管理部门是平行的，同归研设中心或一个分管领导。具体定位上，产研部门主要做研发和标准化，为设计部门/一线公司输送产研和标准化成果；设计管理部门主要是对接项目设计，负责推动成果落地。成果能否落地，关键看成果质量，这是后话，随后详细说。还有就是设计部门对产研的认识和态度。

因为产研部门是从设计部门分立出去的，加之两个部门的专业条线设置差不多，所以在一些企业，设计部门对推动产研和标准化成果落地不太积极。如果排除成果质量问题，假若设计部门对推动成果落地不太积极，公司除了要明确成果应用要求外，还要“统一思想，提高认识”。

2.与其他部门的关系

再次强调，产研不可能脱离成本、招采、营销而只局限于设计。以标准化为例。产品标准包括设计标准、级配标准和精工标准，要构建产品标准化体系，一定是几个部门协同完成，否则如果只有设计标准，绝不可能落地。不仅是定标阶段，今后的标准优化和迭代也需要多部门协同。

有的企业提出，能否在产研部门内部设立成本与部品组、工艺工法组。当然能。事实上，我们的很多客户，比如招商蛇口，产品中心甚至归并了成本招采中心。

3.与一线公司的关系

如果企业是强总部管控模式，研发、设计管理等职能集中在总部，那么一线公司基本上是落地产研成果，并提出实效反馈和优化建议。但如果是“精总部、强一线”模式，以及绝大多数千亿级规模性房企，一线公司基本上都会设产研部门。这种情况下，通常总部产研部门负责基础性研究和制定普适性强的产品标准，一线公司一方面要推行产品成果，并反馈落地效果和提出优化建议；另一方面要主责区域性标准的研究和推行，并完成总部安排的产研课题。两种模式很难说孰优孰劣，只是适合企业的实际情况就行，其中包括人力资源状况。

除了要明确工作接口和权责边界关系，还要明确相关工作的流程及各节点的输入输出。作为业内为数极少打通了“管理-产品”的专业机构（20年战略及管理咨询经验+11年产研与产品线咨询经验），兰德咨询建议，除了形成惯常的流程、指引外，我们这几年还形成“三图”：研发管理总图、设计管理地铁总图，以及包括各项目工作的管理地图。其中，图表化的管理地图包括流程关键点、配合事项、输入条件、输出成果、工具模型和绩效考核。

当然，任何文件化管理规定都不能取代人，所以还要立足于培养、培训人才，同时加强企业文化建设——提高认识、统一思想比任何文件化管理规定都有用。

至于什么样的人适合做产研，还真与营销、工程人员不太一样。几家标杆房企和兰德咨询共同的经验是，A型血、处女座的人可能更适合做产研。当然这纯粹是体会，没什么科学道理。

明确了职能定位和权责边界后，就要甩开膀子开工干活了。

还有些企业问产研部门的岗位设置。这取决于职能定位，也就是做什么。事实上，不同企业，特别是不同规模的企业，差别挺大。

那么，一般规模性房企主要做哪些产研工作？

根据不同的职能定位，除了一些基础性研究外，一般规模性房企在成立产研中心后主要是阶段性地做三项工作。

一是产品线与产品系列规划。这一需求几乎是普遍性的。出发点也很简单：在给产品这个发动机点火启动前，企业当然首先要明确做哪些、不做哪些产品线，要形成几个产品系列，以及“产品系/产品IP-城市/土地-客户-产品/产品线-市场-项目系列/子系列-项目”七位一体对应关系。目的、目标是，看到一块地，原先做定策、产策可能要一两个月，做了后只需一两天，而且还能确定项目所对位的成本等级和成本控制目标。

二是产品模式研究和产品系研策，这是产品标准化的基础。很多房企会挑选其中一个产品系，或者创新一种产品模式，做深入研策。研策内容很浩繁，具体见下图。

三是产品标准化，这也是最普遍的。如今已没人再质疑标准化了，关键问题是如何标准化。大家知道，不同产品线的标准化程度是不同的，比如刚需住宅产品线的标准化率肯定高于高端住宅。哪些产品模块要标准化，哪些要差异化，都需要详细策划，还要建模、建库进而构建形成“骨架+神经+肌肉”的标准化体系，并不断优化和迭代。

在很多企业，以上三项阶段性工作完成后，产研部门又不知今后做什么了。特别是，如果以上三项工作做得不是太好，如果再提议做些什么时还要申请资金，这时公司领导和其他部门可能就会有意见了，这一时期也是“产研无用论”“产研存亡论”泛滥的时候。

所以这一时期，恰是考验产研部门存在价值的时候。

在这一时期，除了日常必须要持续做的标准优化和推动标准落地，建议产研部门做些基础性课题研究和专项标准研究，比如动线研究、形象研究、硬景铺装精细化研究等。但现实中存在的普遍现象是，很多产研部门自己不知道做什么，提出的研究课题项目或者没什么价值，或者自己做不了，还得花钱找外部机构。如果是这种情况，只能说产研能力真的较差，因此也只能二选一了：或者提高产品产研能力，或者撤并。

所以追根溯源，产研部门之所以处境尴尬，决不是产品和产研不重要——如果有公司领导这么认为，那就没有在公司干下去的必要了——根本原因是，产品认知和产研能力低。正如学问越少的，越觉着没什么可学的；越问越多的，越觉着可学的东西很多。

遇到这种情况，我们通常会给合作过的产研部门想些研发课题，而且基本限于友情协助，因为原则上，我们只给规模性的标杆房企做专题研究。

很多客户常问我们，标杆房企的产研部门都干什么。大致说来，就是前面说的“精总部、强一线”模式下的产研机制和职能定位。至于具体干什么，因为不同企业的产品战略不同，产研重点也不同。例如，万科、碧桂园的产研重点之一是建筑工业化，万达、新城的产研重点则是商业地产及产品标准化。

与一般企业不同的是，标杆房企经常做一些基础性、前沿性的研究，甚至一些有意思、五花八门的课题。兹举10例，都是标杆企业委托我们或合作做的，从中可以窥见标杆房企都产研些什么——

1. 创新产品模式研究，比如文旅小镇模式、第二居所模式、长租公寓模式、社区商业模式、滨水住宅模式、一二线城市销售型公寓研究，等等。

2. 产品IP及产品形象（或标签化符号）研究。

3. 产品力抓手研策。这是近连年来各家标杆房企找我们做的最多的，因为各家都想打造产品特色。但因为不同企业的产品特色及抓手不同，所以也是最烧脑的一项工作。

4. 边界景观系统研究，包括不同城市界面下围墙、大门及内外景观系统，目的是如何提升产品品质感和私密感。

5. 会所研究。每个会所投入几百、几千万，有时不得不做，可做了又几乎都赔钱。这个题总要破，好在现在已经破了。

6. 生活场景研究，甚至露台、平台、屋顶花园研究。

7. 服务产品化研究。

8. 灯光照明研究（包括景观、地库、室内和外立面照明）。

9. 无蚊社区研究。

10.  水景研究（要做出莫奈水池的效果，至少是下图的这种效果）。

另外还有社区物流动线与功能空间研究，景观新模式研究，甚至“适宠”研究等等。总之，不同企业的关注点不同，产研课题五花八门。

可能有人疑问：“跨界这么多，怎么研究？”说起来也不复杂。一是兰德有一套产研的“方向-方法-方案”方法论，二是擅长做前瞻性分析和对标研究，三是有时我们也会找些分包商，包括设计院、中科院下属的研究所。

举这些例子并非卖弄兰德能做什么，而是想说明标杆房企产研部门都干什么。

总结下来，标杆房企的产品研发方向大致有三个特点。一是各家的关注点和兴趣点不同，二是都挺“高精尖”，三是为标准化做技术储备。

明确了职能定位和干什么之后，第三个问题，也是最要的问题，就是怎么才能干好，使产研成果能快速落地，并快速见效。

提请产研部门注意的是，即使是基础性的专项课题研发，也一定要转化为应用性成果。换言之，只有将研创成果适时地转为标准化成果，产生实实在在的效果，才能真正实现创新价值最大化。

所以，评定产研绩效，不必看产研部门做了什么，形成了什么成果，而是要以结果为导向，看转化了多少标准化成果，标准化成果又转为了多少卖点，提高了多少溢价，降低了多少成本——不看成果而看结果，这才是真正证明产研部门存在价值的唯一标准。

所以，确保标准质量应该作为考评产研部门绩效的首要指标。

那么，又该如何考评标准成果质量呢？显然需要先明确质量评定标准，也就是评定标准成果质量高低的标准，即标准的标准。

作为产研与产品线咨询专业机构，兰德咨询内部也有很多专项课题研究。我们“标准的标准”是“三性四化”。其中，“三性”是从标准领先性、适宜性、实效性三个方面评价标准质量高低，“四化”是看标准是否满足差异化、精细化、生活场景化和服务产品化要求。当然，不同的产品标准另有不同的评定标准。例如景观，除了差异化、精细化/人性化/全龄化、科技化外，还有耐久性、参与性维度。再例如室内精装，则要重点看是否存在错配、超配问题（为了追求精细化和打动客户，超配现象非常普遍）。

对标准质量高低的考评，当然重点看实效。看实效，可分两个阶段，一是标准本身是在不增加或不明显增加成本的情况下，效果能高一档。比如，假设某一产品系的示范区前场景观成本等级及成本控制目标是C800标(成本等级C级，单方造价控制在800元/㎡)，则要做出B1000表的效果——这才能证明产研价值。第二，当然是看标准应用后提高了多少溢价，降低了多少成本，这虽然要拉长周期，但也有考评标准。有一点必须明确：如果是为了提升产品力而增加成本，不仅不会提升产品力，反而会降低产品力！

好了，就说这些。下面简单总结三点——

1.  关于产品及产研的重要性，无需赘言，看看华为就行了，相信不会有哪家公司的领导会真撤并产研部门，否则这家公司也没什么希望，而破除“产研无用论”，只需产研部门自己证明自己的存在价值。

2.  要发挥产研部门的价值，首先领导要重视产研工作，不能只把“加强产品创新，提高产品力”停留在口头上、会场上，不能只艳羡别家的业绩，而舍不得投入，学华为及任正非，体现在行动上；其次是要理顺产研部门与上下左右的工作接口，要在现有文件化流程（其实平时几乎都不看）的基础上，形成平时能看着做的，图表化、可视化的“三图”——将管理简单化、工具化、绩效化。

3.  要做好产研工作的具体规划和计划，明确做什么，谁来做，如何做，以及如何考评产研成果和标准质量——再次强调，不看成果而看结果，这才是真正证明产研部门存在价值的唯一标准。