对标方法论

无论是管控模式、组织结构调整，还是产研、产品线定策，企业做一件事的第一步都是习惯性地看看其他企业是怎么做的，有什么借鉴之处，这一过程称为对标。对标是必要的，但如果方法不当，就成了堆砌资料。对标的目的不是“抄”，而是越，在对标的基础上自己成为其他企业的学习标杆才是对标的最终目的。

举两个对标实例，教训都挺惨痛的。

先举一个产品对标的实例。

房企A是一家年销售额500+亿元的H股上市房企。几年前总部迁到上海后，过去几年业绩增速很快，现已进入60多个城市，其中70%以上是二线城市的外溢区县和长三角、中部六省的三四线城市。随着销售额基数越来越大，与几乎所有规模性房企一样，如何实现持续增长也是该企业面临的首要问题。经过反复论证，该企业选择的破题术是省域深耕，具体策略是产品降维、服务升级，举措之一是“原则上每个住宅项目都要配建一个社区生活中心”。显然，社区生活中心的规模体量、功能/业态，以及如何对接新零售等，都是必须明确的问题。也与几乎所有房企一样，这家企业同样是先对标。为了了解其他企业是怎么做的，企业选定了几个对标学习对象，包括万科生活中心、世茂Mini Mall、保利若比邻等类似产品线。对标工作用时一个月，形成的PPT近百页。参加旁听后，给我们的感觉与该企业总裁给出的评判一样：其一，几乎就是网络公开资料的堆砌，没有成本收益数据，也没有实地考察、调研；其二，没有上门交流，更无从知道经验教训；其三，也是最大的硬伤，对标的产品线都在一二线城市，而不是企业布局的三四线。总之，几乎没有借鉴意义，对几个新项目的方案没什么帮助——相当于白白浪费了一个月时间。

总结下来，这家企业的对标工作犯了两大错误，一是对标对象选择有误，二是缺乏针对性的具体建议。

再举一个管理方面的对标实例。

房企B是一家省会城市的国有房企，在当地排名前五。该企业的董事长兼Secretary是一位政工型干部，对地产业务不太熟悉。正因为不太熟悉，所以什么事都想知道万科等标杆企业是怎么做的。我们给这家企业做了“四五”战略规划后，去年这家企业找了一家管理咨询公司做组织管控模式及流程体系咨询。正常来说，年销售额不到百亿，布局近有西安、天津、苏州、武汉、西宁等几个城市，两级管控也就可以了。但该企业的董事长对万科迷之崇拜，强烈建议采用“总部-区域-城市公司”三级管控，说要放手让城市公司发展成区域公司，说管控模式及组织结构设计要放眼三、五年。这些都“无可辩驳”，而且管理咨询机构也是按三级管控而输出的《组织管理手册》。

可想而知，颁布实施后，上下全乱套了：总部职能中心的很多职责放到区域公司了，原有的业务和管控职能弱化了；区域公司的职能虽然强化了，但很多岗位都缺人，而且项目升级为一线公司后也缺人——调整后，不仅效率更低了，而且人员和管理费用增加了不少。该企业董事长认为是从两级管控过渡到三级管控的阶段性问题，认为主要出在人身上，于是委托猎头挖来了标杆企业城市公司的领导担任集团副总。空降到新企业的经理人往往会急于证明自己，会三板斧式地急于改变新东家。可问题是，即便是民营企业，也很难改变，更何况房企B是国企。不到一年，空降的高管离职了，万科式的三级管控模式也推行不下去了（主要是项目数量还是那么多），企业又回到一年前的老样子。

如果复盘的话，难道说董事长说的是错的吗，没有，任何企业的董事长都是最希望企业好的；难道说那家知名咨询机构的方案是错的吗，不是，任何咨询机构都不想有失败案例。主要原因是该企业的董事长过于迷信标杆企业，咨询机构也错误地拿万科来对标举例而误导了企业，而根本原因是两家企业有天壤之别，其中最大的区别是与王石、郁亮的领导风格不同。这就像近期有很多房企在学习华为，借鉴华为的BG模式，但问题是有哪家企业具有任正非的战略眼光和魄力呢？

（一）对学习标杆和对标的再认识

随着越来越的房企加入到比拼规模、速度的洪流中，急进中虽然容许试错，但其实试错成本已越来越高。有些事，浪费些人力和钱也没什么，关键是时间耽误不起。且不说如果出错，一年有多少销售额会受影响，哪怕是一个月的资金成本，细算的话也非常可怕：按有息负债100亿元、平均息率10%计，每天仅利息就270多万元！

为了降低试错成本，在做一件事情之前，看看其他企业是怎么做的，非常必要。如此，才能知己知彼；于是，对标成为标准动作，选择标杆成为对标的第一个分解动作。

如果问谁是标杆房企，万科无疑是其中之一，业内视万科为标杆的企业可谓不计其数。即使是宝万股权之争后，很多人对万科爱恨交加，也仍然会习惯性地拿万科作标杆。当然，万科确实也是当之无愧的标杆。

除了万科，还有些企业也称得上标杆，比如恒大和碧桂园是标准化的标杆，融创是并购的标杆，中海是成本控制和高盈利的标杆，龙湖是景观的标杆，金茂是产品科技化的标杆，泰禾是中式院子的标杆。

学习标杆当然很有必要，问题是学什么，怎么学。很多企业学习标杆时犯的最大的错误是，不知道自己到底要什么，总想将各家所长都学到手，比如标准化学恒大、碧桂园，并购学融创，成本学中海，景观学龙湖。可学来学去发现，多年下来什么也没学到，甚至还是老样子。

为什么会这样？主要原因是学习方法有问题：什么都想学，却又学不透

第二个原因是时空变了。房市的显著特征之一是政策、环境变化很大。在特定市场环境中，总能成就几家战略明确、产品和管治水平高的企业，比如万科、恒大、碧桂园。再举两家企业的例子。华夏幸福最早开启环京产城模式，但如果现在再在环京做产城，还会出现第二个华夏幸福吗？几乎不可能，因为时空变了。万达最早开启现金流滚资产模式，但如果现在再布局商业综合体，还会出现第二个万达吗？也几乎不可能，因为时空变了。从这个意义上说，大凡学习、效仿、跟随的，绝不可能超过“师傅”。也因此，我们最常给客户的建议是：不要效仿标杆，要独创模式，自成标杆。

第三个原因是，几乎所有学习标杆的企业都不正视自己的规模、人员状况等实际情况与标杆企业有很大不同，只是为了学而学。不同企业，特别是一般企业与万科、恒大等标杆企业，至少有六点不同：企业发展阶段和规模不同；企业体制、股权结构不同；开发模式和管理模式不同；人员状况及执行力不同；产品成熟度度不同；领导风格不同。

基于以上三点原因，所以一定要选择合适的企业做对标。

再次强调的是，对标的目的不是学，更不是“抄”，而是越——在对标的基础上自己成为其他企业的学习标杆才是最终目的。

（二）对标方法

因工作原因，我们经常做对标，其中大对标去年就做TOP20房企改善型住宅对标和豪宅产品系对标，日常的产品线对标、产品力抓手对标、产品标准化对标等，几乎每家房企客户的每个方案中都有对标，因此也形成了一套比较成熟的对标方法。基于我们的经验，下面提五点建议。

第一，首先要明确对标目的（不再赘述）。

第二，要确定适量的对标数量。建议数量不宜太多，5-10个比较适宜（主要看做什么事），不能太少，也不必太多，关键是要透彻。

第三，务必要选对对标对象，不可犯前面提到的房企A和房企B的错误。那么，如何选对对标对象呢？建议对标对象分为两类。一类是具有一定相似性的行业标杆，比如假若做商业街区产品线对标，就不能选万科、恒大。这类对标对象选2-4家足矣——不必太多，关键是要分析透。第二类对标对象是与企业规模高一层级、市场布局和产品特色相似的企业。比如假若做三四五线城市市场战略，则要对标碧桂园、中梁、祥生等；假如做产品力抓手中的“科技智慧”对标，则要选择金茂、朗诗、当代置业等。但这种选择方法也有弊端：除非有丰富的内部资料，否则就往往流于堆砌网络公开资料的肤浅层面，从而犯了“想集各家所长于一身”的错误（不可能做到）。第二类对标对象选3-6家即可，其中至少有2-4家企业要真正了解内情，具有学习借鉴价值。

可能有人会问，如果遇到类似房企A做三四五线城市社区生活中心的对标研究，却缺乏学习标杆或对标对象怎么办。遇到这种情形，我们的建议是只做简单对标，而主要立足于研创。

无论对标对象多少，是谁，在对标前，务必要明确说明选择每个对标的理由，包括对标对象与自己的相似之处、不同之处和借鉴之处，并要征得对标成果确认者的确认，以便反复或做无用功。

第四，多调研交流，不要只是搜索、下载和整理资料。大凡免费的和能轻易获取的东西，大都没什么价值。要想做好对标研究，一定要多调研、多考察，甚至要上门交流、请教，否则不可能获得有价值的内部资讯，更不可能得知经验教训。当然，考察交流通常也只能学到些皮毛，人家不可能合盘告诉你全部经验教训，也不可能给你全套的最新资料，更不可能告诉你秘而不宣的核心秘密。所以从这一点也要认识到，对标只是做成一件事的第一个分解动作，而要做成一件事，最终还是要结合自身实际进行研创，否则就永远是学习、跟随，而不可能超越，更不可能自成标杆。

第五，制作对标成果展示PPT时，要详略得当，不要堆砌资料（基本信息1P足矣），而是要重申异同，总结特点和共性，重点展示启示与借鉴之处——每个对标对象都要如此。最后还要进行汇总总结，并提出明确具体的建议。

即使做到以上这些就行了吗？还不行。不要忘了，对标的目的不是学，更不是“抄”，而是越，所以还要说明超越和做出特色的具体策略、措施等。如果是一个完整的方案，我们的经验是，对标部分至多占到整个方案的三分之一，其余的三分之二篇幅则是针对企业实际情况的具体方案。

最后再重复一遍我们常告诉我们客户的那句话：不要盲目对标，否则会迷失自我；不要效仿标杆，要自成标杆！