提高产品力的7个Q&A：知道这些就足够了！

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【Q】什么是产品力？

【A】产品力是指产品的市场竞争力及产品对目标客群的吸引力。在《房地产产品线》绿皮书中是这样定义产品力的——

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【Q】为什么要提高产品力？

【A】关于产品的重要性，在此就不展开论述了。下面截取《对产品的再认识》（会议演讲稿）中的几页PPT——

兰德咨询注意到，近一年来，万科董事长郁亮已多次讲到提高产品力的重要性。其中，最近一次提到，（如果）产品力和服务能力不能提高，性价比不能提高，就没有竞争优势。他认为房地产行业的转折点已经到来，“为了度过艰难的岁月，必须要聚焦到产品力的提高上”，而且要作为“守住基本盘”的压舱石。

无独有偶。旭辉董事长林中在一次内部会议上也强调，“产品是下半场的压舱石和推进器，一定要全面提升产品适销性和竞争力”。

说一千道一万，最终还是一句话：企业是提供产品的，如果产品力不强，什么都别想。

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【Q】衡量产品力高低的标准是什么？

【A】要提高产品力，总要先知道现在的产品力怎样，要提高到什么水平。因此，首先要明确衡量产品力高低的标准。在《房地产产品线》绿皮书中也曾详细说过这个问题，在此再简要说一下。

想一想，如果产品好，结果必然是比竞品卖得快（适销、快销），甚至还卖得高（售价高、溢价力强）。但必须强调一点，如果自认为产品好，但卖得不好，也不能说产品真的好（例如一些卖得不好的高端豪宅），只有性价比高、卖得好、溢价又高的产品才是好产品。

那么，如何好和高呢？肯定不能只做定性评价，否则难免主观。作为20年专注于房企战略和产品线咨询的专业机构，兰德咨询有个产品力量化测评模型，在2015年是还开发了个产品力在线测评的APP。

我们用三个测评指标，见下图。

当然，每个维度、每项指标都有相应的权重值和明确的评分标准。例如衡量产品成熟度的标准化率，权重值是5（产品力是企业的核心竞争力之一，而不是唯一；标准化率也只是衡量产品力高低的指标之一），然后按各产品线/产品系标准化率算出的加权平均标准化率进行评分：如果加权平均标准化率是34%，得分3.4；如果是50%，得分5分；超过50%，也是5分（因为是加权平均标准化率，包括了不同档次的产品，所以标准化率不必也不宜过高）。其它两个维度及两项指标（存货周转率和利润率）也都有明确的权重赋值和评分标准。反复测评表明，我们的测评结果比较准确，与实际基本一致，说明测评模型及权重赋值和评分标准都比较科学。

有的机构，除了产品成熟度之外，还用产品接受度（相当于适销性）、产品美誉度以及获奖与认证等几个方面。兰德咨询认为，产品美誉度以及获奖与认证难以准确测评，难免有主管人为因素影响，特别是数据造假严重、评奖乱七八糟的时下，产品力测评结果肯定不准确——事实证明也非常不准确。当然为了排名是另一回事。

补充说明的是，加权平均标准化率是指同一产品品类（因为住宅和商业地产的标准化率计算方法不同）下不同产品系的加权平均。比如，高端产品系的标准化率是20%，开发量占比10%；中高端改善型产品系的标准化率是40%，开发量占比30%；首置首改/刚需刚改产品系的标准化率是60%，开发量占比60%，则加权平均标准化率是50%。

再强调一点，测评企业产品力高低和项目产品力高低的指标、权重值和评分标准并不完全一致。

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【Q】如何提高产品力？

【A】鉴于不同企业对产品力的理解不同，实际情况千差万别，所以这个问题没有统一答案。例如保利发展认为，房地产商在制造业链条上生产“房子”这个产品……产品的品质是房地产商的核心竞争力。保利提升产品力，主要从四个方面发力：

Ø  用标准化修炼内功，提升产品的管理能力；

Ø  用“互联网+”思维提升产品的研创能力；

Ø  以客户体验为核心打造产品的表现力；

Ø  以持续提升的服务精神增强产品的吸引力。

无论如何理解产品力，提升产品力都是个系统工程。兰德咨询建议，提升产品力，要抓住以下八个关键点。

1)   目标导向。凡事都要先明确目标。与战略目标、销售目标类似，产品力提升目标也分为阶段目标和年度目标。不同企业可根据企业的实际情况确定具体目标，且不可盲目对标和效仿标杆房企。提请注意的是，制定产品力提升目标时，应明确研发创新、标准化率等各项目标的目标值，并转化为绩效考核目标。

2)   理念为先。产品理念是企业核心价值观的重要组成部分。与核心价值观一样，产品理念看似很软，实则很“硬”：大凡产品理念不端正的，基本都没有好结果；反之，理念端正、说到做到的，总会获得客户认可和市场回报。例如，万科坚持“为普通人盖好房子，盖有人用的房子”，碧桂园杨国强要求“建老百姓买得起的好房子”。

3)   明确抓手。所谓产品力抓手，可简单理解为提升产品力的发力点和切入点，通俗地说要打什么牌，怎么打。基于产品力分析和产品差异化原则，要具体明确打造几个抓手，哪几个抓手，以及如何打造。一旦练就强有力的的抓手，产品特色及差异化IP也就形成了。

4)   加强创新。产品创新包括单一产品创新和产品线创新，以及日常工作中针对产品模块、产品元的微创新。创新的目的是为了获得差异化竞争优势。

5)   做好转化。是否推行产品系列化和标准化，当前已不再是问题。问题是，如何建立产品标准化体系，如何将创新产品转化为标杆产品，将标杆产品转化为标准化产品，以及如何推行产品标准化。

6)   领导推动。要提升产品力，必然需要公司领导参与。如果没有领导推动，没有持续推动，想提升产品力几乎是不可能的。

7)   保证投入。如要提高产品力，除了精力投入之外，还需必要的资金投入。标杆房企通常每年拿出相当于销售额0.5‰的专项资金作为研发费用，并在财务预算内、项目设计费以外单独列支。要提升产品力，培育一支专业、高效的研发设计团队是必要的。据兰德咨询调查，标杆房企中研发设计系统人员通常占到公司开发系统总人数的8%以上，有的超过10%。

8)   坚定推行。只要统筹规划，坚定推行，并在实践中持续完善，产品力一定能不断提升。反之，如果变来变去，还是习惯于效仿、跟随，只会跟在后面“吸尘”，不可能有根本性提升。

再次强调的是，以上八个关键点具有一定普适性。不同企业的实际情况不同，提升产品力的方式、方法、方案也不同。即使同一企业，不同阶段面临的产品短板也不同，所以解决方案也不同，只能one-to-one提出解决方案。

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【Q】提高产品力的途径是什么？

【A】有两条途径，一是产研，二是标准化。其实不仅是房地产，手机、汽车等产品也都是这两条途径。

产研是必要的，而且是标准化的基础。通过创新，实现差异化竞争，是提高产品力的有效途径。但遗憾的是，许多企业领导虽然常说“要重视产品，要加强产品创新”，却往往仅停留在口头上、会场上支持，实际上却对产研研工作要求高、投入少。

产研虽然重要，但不要沉迷于创新，否则很难做大，而且一定要及时将创新成果转为标准化成果推广，再在实践中不断优化标准，不断加强创新，从而实现创新与标准化的良性循环。

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【Q】如何提高项目的产品竞争力？

【A】在项目层面，产品是本，营销是果，正所谓“产品守正，营销出奇”。随着市场竞争越来越激烈，周边没有竞品的项目几乎不存在了。在竞品环伺的市场中，只有产品力超越竞品，才能卖得更好。

企业的产品力只是企业核心竞争力之一。同样，项目的产品力也只是项目的竞争力之一。除了产品力之外，项目位置（肯定不属于产品，至少不属于狭义上的产品）、企业品牌，以及营销力，都属于项目的竞争力。仅就项目的产品力而言，兰德咨询不仅有产品力测评模型，还有个“项目产品力提升工具包”。工具包中其中一个工具是几乎涵盖了所有产品价值点（579个）的“产品卡尺”。用了卡尺后，产品长短板和优劣点就全部显现出来了。要提高项目的产品竞争力，显然不能平均发力——如果各个方面都要超越竞品，只会导致成本过高，反而会降低产品竞争力。所以工具包中还有两个工具，一个是“基于市场竞争的项目产品力对标与产品力提升”模型，另一个是“以价值主张和客户为导向的产品性能对标与适配”模型。

重点说说“以价值主张和客户为导向的产品性能对标与适配”模型。

项目实践中通常会遇到这种情况：为了提高项目的产品竞争力，营销部门通常会提出很多有利于销售的设计和配置要求，成本部门要控制成本不能突破目标，设计部门要不断修改设计和部品选配，于是三个部门经常争来争去。要解决这一问题，一方面要建立并推行设计标准和级配标准，同时也要与竞品项目进行对标，做好适配，否则很容易超配、错配。再次强调，如果通过增加成本而提高产品力，反而会导致产品力下降。我们独创的“以价值主张和客户为导向的产品性能对标与适配”模型，顾名思义，是以品牌价值主张、产品价值主张、客户价值主张为先导，通过对标，进行巧配、适配。比如，假设价值主张是“美好生活”，假设“美好生活”下的产品价值体系中包括“健康生活”，那么就进一步梳理出通过哪些方面实现“健康生活”，于是梳理出6类、35项价值落位点，包括空气清洁6项、用水安全4项、照明良好7项、环境安静7项、体感舒适7项、健康活动4项。然后再进行对标、适配，直到满足成本目标控制要求。

或许有人已注意到，这种适配方法不再是以开发商角度出发的技术和成本导向，而是以价值主张和客户为导向，且打破了惯常的的建筑、景观、精装、水、声、空气等划分维度，甚至分类名称都是以客户为导向，改称为照明良好、体感舒适等。

这种做法摒弃了“人无我有、人有我优”的堆砌式硬拼，而是从“巧”字上下功夫，提高产品的巧实力，而不是硬实力。

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【Q】产品力提高后怎么做？

【A】产品力不强的企业都害怕竞争。其实在一线品牌房企全国化布局的今天，在几乎每个项目都有多个竞品环伺的今天，想躲是躲不开的，而且躲过今天躲不过明天。所以要想生存发展，还是要提高产品力，正所谓“打铁还需自身硬”。

在提高产品力的过程中，建议企业主动寻找机会与一线品牌房企“贴身肉搏”——拿临近地块，真刀真枪地与一线品牌房企比比，看谁卖得更好。开始时一些客户还有些担心，但比过几次后，信心也就起来了。旭辉、中梁等都经历过这个过程。所以多年来，我们在给客户做了产品咨询后，总是建议客户主动寻找机会与一线品牌房企“贴身肉搏”几次，目的是促使企业在提供了产品力后树立两个自信：战略自信，产品自信！