打磨产品力，标杆房企研发投入知多少?

房地产行业从2018年真正进入下半场，自此“产品力”这个词经常被地产大佬提及：

——万科董事长郁亮说，“（如果）产品力和服务能力不能提高，性价比不能提高，就没有竞争优势…为了度过艰难的岁月，必须要聚焦熬产品力的提高上。”

——旭辉董事长林中说，“产品是下半场的压舱石和推进器，一定要全面提升产品适销性和竞争力。”

房企为什么开始重视产品、抓产品了？

房企对产品力的重视显然与不容乐观的销售形势和业绩压力有关。在面粉贵过面包的大环境下和激烈的市场竞争中，上市公司一方面为了设法保住排名不滑落，另一方面还要考虑如何获得持久竞争优势——产品竞争力永远是企业的核心竞争力之一。

提高产品力有两条途径：一是产研，二是标准化。其实不仅是房地产，像谷歌、华为、奔驰等企业也都是这两条途径。产研是必要的，而且是标准化的基础。通过创新，实现差异化竞争，是提高产品力的有效途径。

事实上，从20家标杆房企的机构部门设置来看，大部分房企都搞产研，但是对于各家房企的产研投入究竟有多少却讳莫如深，各家房企对于产研费用的界定也莫衷一是。

一、对于产研费用的界定

兰德咨询梳理了2018年190家上市房企的年报，发现年报中的“研发费用”存在如下两种情况：

大多数房企的研发费用列支属于第一种情况，一般来讲我们将产研费用界定为第一种情况。至于房企在实际研发过程中，是否有部分研发内容下沉到项目层面进行，实在是难以区分。

还有极个别企业属于第二种情况。比如2018年中航善达年报中披露“研发工作重点围绕助力公司核心业务发展，研发力量集中在物业设施设备管理产品的研发和试运行”，而研发费用列支如下：

二、研发设计人员投入

据兰德咨询了解，产研的人员投入也分为两种情况，第一种是设置有产研中心，产研为全职人员，第二种是设计条线人员除了负责设计及设计管理工作也兼任产品研发工作。现在很多房企也设置有产研中心，比如保利、融创、金科、中梁、华发、绿地、远洋地产等等，因此兰德咨询统计了研发/设计条线人员占房地产开发系统人员数量的比例，见下表：

从上表我们可以看出：房企研发设计条线人员占房地产开发系统人数在5%以上；.房企的纯研发人员占比在0.1%-0.9%。

三、研发费用几何

尽管2018年财政部就企业财报格式提出要求，新增“研发费用”项目，将“研发费用”从“管理费用”项目中分拆出来，但数据并不容易搜寻。剔除主营业务非房地产业务、研发费用投入与房地产业务无关的数据，并结合兰德内部掌握数据后，我们得到如下数据：

经研究分析我们得出：

1.所统计的房企研发投入与营收占比在千分之3.22~0.05之间；研发费用投入与房企营收不呈现线性关系；

2.结合兰德咨询所掌握的内部数据，营收500亿以上规模的房企研发费用营收占比平均为千分之0.48。也就是说假如500亿营收的话，相应每年研发费用支出为2400万。

可见，如要提高产品力，除了精力投入之外，还需必要的资金投入。标杆房企通常是划拨出来作为专项研发资金，并在财务预算内、项目设计费以外单独列支。

四、产品研发需要注意的问题

1.产研不仅是“设计”

产研分为基础性研究和应用性研究，而后者是重点。产研不能只局限于设计，脱离市场和客研，脱离成本、招采、营销。

以产品模式研究来说，需要产品及研发、成本、营销等多部门协同配合，涉及到产品模式、产品标准和投资开发模式研究三大块内容，其中投资开发模式研究又包含投资模式研究、开发模式（城市选择标准、项目选址标准即土地属性及土地价值再评估模型）研究、营销模式研究和物管模式研究。通过产品模式的研究能够针对某区域布局和未来市场趋势，明确项目周转率、杠杆率和收益率目标，指导快速选址拿地，缩短开发周期。

再以产品线与产品系列规划举例，不但要明确做哪些产品线、形成几个产品系列，更要明确“土地-客户-产品”、“产品系列-项目系列”等等的对应关系，梳理出各产品系列的客户价值体系、产品价值体系以及市场价值体系，最终外在体现于公司品牌族谱上。整个研策过程由产研部门牵头，设计、投拓、品牌营销部门配合。

2.产研部门的职能定位

兰德咨询在实践中发现，房企虽然在机构设置上建立了研发中心，但有些房企研发设计机制不够通畅。问题主要表现在三个方面：一是产研部门与设计部门的协同度不高，二是与其他部门的权责边界不明确，三是与一线公司（区域公司/城市公司）的分工不合理。究其根源在于产研部门的职能定位。

必须要强调的是：产研部门是房企产品的发动机、助推器，设置产研部门首先要明确产研部门与相关部门和一线公司的工作边界。

Ÿ  与设计部门的关系

各家房企情况不同，但一般来说，产研部门和设计管理部门是平行的，同归研设中心或一个分管领导。具体定位上，产研部门主要做研发和标准化，为设计部门/一线公司输送产研和标准化成果；设计管理部门主要是对接项目设计，负责推动成果落地。

成果能否落地，关键看成果质量，以及设计部门对产研的认识和态度。因为产研部门是从设计部门分立出去的，加之两个部门的专业条线设置差不多，所以在一些房企，设计部门对推动产研和标准化成果落地不太积极。如果排除成果质量问题，假若设计部门对推动成果落地不太积极，公司除了要明确成果应用要求外，还要“统一思想，提高认识”。

Ÿ  与其他部门的关系

产研不可能脱离成本、招采、营销而只局限于设计。以标准化为例。产品标准包括设计标准、级配标准和精工标准，要构建产品标准化体系，一定是几个部门协同完成，否则如果只有设计标准，绝不可能落地。不仅是定标阶段，今后的标准优化和迭代也需要多部门协同。

有的企业提出，能否在产研部门内部设立成本与部品组、工艺工法组。当然能。事实上，我们的很多客户，比如招商蛇口，产品中心甚至归并了成本招采中心。

Ÿ  与一线公司的关系

如果企业是强总部管控模式，研发、设计管理等职能集中在总部，那么一线公司基本上是落地产研成果，并提出实效反馈和优化建议。但如果是“精总部、强一线”模式，以及绝大多数千亿级规模性房企，一线公司基本上都会设产研部门。这种情况下，通常总部产研部门负责基础性研究和制定普适性强的产品标准，一线公司一方面要推行产品成果，并反馈落地效果和提出优化建议；另一方面要主责区域性标准的研究和推行，并完成总部安排的产研课题。两种模式很难说孰优孰劣，只要适合企业的实际情况就行。

除了要明确工作接口和权责边界关系，兰德咨询建议，还要明确相关工作的流程及各节点的输入输出。相对于文字规章制度，图表化的管理工具更直观、明了。兰德咨询研发的管理总图、设计管理地铁总图，以及包括各项目工作的管理地图，可以将包括流程关键点、配合事项、输入条件、输出成果、工具模型和绩效考核纳入其中。