​中小房企战略谈（2） 中小房企要找准关键抓手，切不可平均发力

在品牌大房企的挤压下，中小房企的空间越来越小，如不破局，结果一定会“小而没”。也应该看到，过去几年，也曾是中小房企的黑马却增长了十几、几十倍。新时空下，现在的中小房企如何破局，突破点在哪，还能不能实现五年十倍增长？本系列文章专题探讨中小房企的出奇和逆行打法，共三篇，这是第二篇。

上一篇文章不仅明确了中小企业的界定标准，以及“五年十倍”战略路线图的起点和终点，还重点展开了两个问题——

1. 未来房市还能实现“五年十倍”增长吗，是否太过激进？通过沉静、深入分析，结论是“完全可能”，而且提出了两个观点：1）市场没有天花板，企业才有天花板；2）中小房企的天花板是五层塑胶的（透明但有弹性）。

2. 中小房企实现“五年十倍”的战略突破点在哪儿？给出的建议是围绕五个方面：市场布局、产品、资金、团队和老板格局。

一、中小房企如果不破局就会“小而没”

上一篇文章也曾提到，当前全国有二十多万家房地产开发法人单位（主要是项目公司），并表房企有一万家左右（不包括已没项目的空壳公司），其中95%都是年销售额低于30亿元的中小房企。换言之，只要销售额突破30亿元这层复合塑胶天花板，就相当于将95%的业内企业甩在身后。

兰德咨询近700家的房企客户中，超过70%的客户都是或曾经是中小房企。有时想，成立时间基本上都是20年左右，而且都处于同一市场和政策环境中，为什么不同企业的业绩分化很大？可能有人会说“按成立时间算不公平，因为不同企业的提速时间不同”。好吧，那就说只说过去五年。过去五年，也都处于同一市场和政策环境中，而且也都认识到产品、高周转等的重要性了，为什么业绩分化反而更加明显？可能还有人说：“我们公司在三四线城市，不能与一二线城市的企业相比。”那请问，中梁、中南、祥生等是不是都在三四线城市做起来的？

想找理由肯定能找到，但也肯定多年后还是老样子，正如现在与过去差不多一样。

有时还想，中小房企也想做大做强，为什么却大都原地转圈？

当然，存续到现在还活着的，都曾辉煌过，正如世界地图上的各个国家，也都曾辉煌过，包括亚美尼亚、伊拉克、柬埔寨，即使叙利亚、黎巴嫩还曾有过亚述帝国的辉煌时期呢。当然，在过半房企都已出局或销声匿迹的市场上，现在还活着的企业，本身实属不易，至少不会太差。兰德咨询也是。我们1999年创立，已活了20多年，本身就是个奇迹，因为数万家房地产服务机构中存续20年且还不错的企业，全行业不超过20家。但企业如人，不能自满，还是要力求突破，否则在竞争越来越激烈、集中度越来越高的市场上，最终肯定会“小而没”。

二、中小房企实现战略突破的五个发力点

基于对业绩速增房企的研究分析，结合兰德的中小房企战略咨询经验，特别是曾是中小房企的“黑马”企业的做法，下面分别从市场布局、产品、资金、团队和老板格局等五个方面展开探讨如何实现战略突破。

中小房企，无论是藏身于品牌房企云集的一二线城市，还是偏安于三四线城市，在当前的市场环境中，要想做到突破现状，实现“五年十倍”增长，必须对市场有新的认知，在布局上有新的突破。

那么该怎么突破才最快呢？

下面用排除法分析一下一二三四五六线城市的选择。

先说一二线城市。即使是在一二线城市的中小房企，简单说吧，想在一二线城市打出一片天地，已几乎不可能了。一是品牌房企云集，竞争已很激烈，即使是长春、合肥、长沙、南昌这样的弱二线城市，品牌房企的市占率也都超过了70%，而且未来竞争只会更加激烈，甚至惨烈。其次，一二线城市的住宅地块动辄一二十亿。即使能一次性拿出一二十亿地价款，后期还有大量投入；即使能撑过资金峰值，就能保证如期都卖出去吗？周边楼盘打七折卖怎么办？卖不出去怎么办？第三，也是最重要的，一二线城市地价是透明的，房价是透明的（限价），而且因为调控，房价不可能大涨。也就是说，虽然在一二线城市做项目最安全，但利润率也最低（倒是符合投资规律）。

假如能筹集到一二十亿，最好的选择是下沉到三四五六线城市。如果只有几个亿，如果公司在三四线城市，就更不用考虑了。

可以自豪地说，兰德咨询在2016年就预判准了“三四线城市有一波大行情”，而且搜索结果显示，我们是业内唯一一个预测准的。那时，大家都看好一二线，几乎没人看好三四线，我们是怎么看准的？一是我们那时做了几家三四线城市龙头房企的战略规划，对一些地级市和县城做过详细调研；二是我们坚信老祖宗说的两句话：花无百日红，风水轮流转。而彼时一二线城市调控加码——不用看图表数据，靠常识也会知道资金肯定会从一二线流到三四线，而绝大多数三四线城市房价四五年都没涨了。更为重要的是，三四线及以下人口超过10亿人，从经济、民生等角度，也会知道国家绝不会不管三四线。所以我们判断“只要还没限购的，房价四五年没怎么涨的，可能会来一波跳涨！”事实证明，在去库存和棚改政策驱使下，许多三四线城市都经历了一轮跳涨。相应地，船大难掉头的恒大、碧桂园，反而受益了；重点布局三四线的中梁、祥生等，业绩增速也都很快。

肯定有人问：“前几年三四线城市确实好，但现在棚改量小了，而且库存高，是不是不能再进了？”

确实，直到现在仍还有专家说库存高的城市不能进。这种认识简直是肤浅得不可思议。要知道，中国的房市就是个政策市。库存高的城市，一旦政策放松，房子可能都不够卖的。反之，如果限购政策加码，库存低的城市可能一夜入冬。总之所谓库存及去化周期，都是现实和限时数据，之于未来，在政策市下，几乎没啥意义。而且在政策市下，库存高的城市往往会放松（限购），库存低的城市往往会加码，而且调控周期往往是两三年一个小周期。这意味着，如果看库存及去化周期，很有可能错过波段型机会。

另外，也是最为重要的一点是，房市都进入产品竞争时代了，如果产品不好，即使库存低的城市，也难卖出去。反之，如果产品好，还怕竞争吗？如果害怕竞争，只能说自己的产品还不够好；如果害怕竞争，一二线城市的竞争更激烈，难道真就不做下去了？

那么五六线城市（分别是经济较好、人口较多的县城和弱县城）呢？我们比三四线城市还看好。因为不缺地，而且产品可降维打击。

可能有人会追问，三四五六线城市很多，怎么选？提两个建议。首先，当然首选最熟悉的公司所在区域（能近不远）。如果跨区域，也要优选邻近区域。第二，无论是哪儿，务必务必要基于做什么产品再确定进入什么城市和拿什么地，进而形成拿新项目的“卡位标准”。这点极为重要，否则很有可能还是有15%左右的项目现金流不正常（不正常是指未达到拿地前的额可研预期，而非颗粒无收；只要有15%以上的项目现金流不正常，基本上会1：7地吃掉其它项目的利润）。

提请注意的是，在选择要进入的城市时，还要看时机，要精准把握好“波段”。比如五六线城市，房市从开始启动到基本饱和，大致就五六年时间。错峰进入的话，不仅不愁卖，而且能赚到超额利润。

再透露一个网络上绝没有的信息。看一个城市未来几年的房市，我们兰德有个秘而不宣的秘密，在此透露一下，就是一定要看地方长官：如果长官只想着平平稳稳地往上爬，城市房市几乎都平平谈谈；如果长官是实干的拆家，上任后的几年，房市通常会轰轰烈烈，房价也会猛涨。事实证明，几乎百分百准确。至于为什么能意识到这一点，因为房地产就是政经学。

三四五六线城市的拿地学问很多，限于篇幅，就不展开了，而且即使都是三四线城市，不同企业的资金量和产品不一样，具体做法也不一样；即使都是三四线城市，河南、湖南、海南、云南的打法也不一样，而好战略的神奇之处一定是在“不同”上。制定市场战略时，我们有详细的规划和打法，还会根据企业所在区域，制定出量化卡位标准和标准化投模，当然还有“拿地红线”（哪些项目绝不碰）。

无论布局什么区域，选择什么城市，最终还要落脚到做什么产品，而且要让产品适销、快销，还要尽可能地高溢价。

归根到底，企业是提供产品的，产品永远是企业生存发展的根本，产品竞争力永远是企业的核心竞争力，产品战略也永远是企业的核心战略之一。

兰德咨询二十多年来致力于房企战略与产品线咨询，因此对于两者结合的产品战略也最为驾轻就熟。当然，驾轻就熟不等于每家企业都一个套路。恰恰相反，因为驾轻就熟，所以给每家企业制定的战略都不同，而且战略的神奇之处也是在“不同”上。比如万科和金地、旭辉和中梁的产品战略都各不同。

关于产品战略，某种程度上比市场战略更为复杂，建议阅读兰德发布的《房地产产品线绿皮书》和“房地产产品线”公众号相关文章。

在此，重点提六点建议。

（1）一定要把握产品未来趋势，踩准市场轮动节奏。（推荐阅读《产品的未来趋势》）

（2）产品理念看似无形，实则非常非常重要。产品如人品，如果理念不端正，或者说的与做的不一样，不可能做出好产品，企业也不会持久，更不可能做大做强。反之，一定能获得客户的认可、同行的赞许、政FU的支持和市场的垂青。（推荐阅读《提高产品力的10个Q&A：知道这些就足够了》）

（3）产品结构至关重要。有的咨询机构给每家房企的战略建议都是“大盘+快盘”，这是不对的。中小房企在提速度、冲规模初期，一定不要做周转速度慢的小镇、商业、产城、旧改、大盘这五类项目（投入大、周期长、周转慢），要坚定不移地做能一年内实现现金流回正、领先市场半代到一代的刚需改善住宅。

（4）要做好产品线与产品系列规划，力求打造出高辨识度、有护城河的明星产品IP。（推荐阅读《为什么产品线≠产品系》）

（5）不要学习恒大、碧桂园的标准化做法，要推行基于差异化的标准化。（推荐阅读《产品标准化100解》）

（6）产品做得好，还要说得好，所以一定要知道怎么进行产品推广。

为什么不是资本运营战略？因为中小房企融资渠道有限，根本谈不上资本运营，而且大凡热衷于资本运营的，几乎都没好下场。

为什么叫现金流及运营战略？因为运营是为现金流服务的，计划节点是前台，现金流是后台——企业经营、运营的最终体现是三个财务报表，对房地产企业来说，最重要的是现金流量表——现金流永远是一切经营活动的主轴，运营一定是环绕现金流这个主轴的磁力线。

中小企业在资金有限、融资渠道有限的情况下，要想实现“五年十倍”增长，一定要实现现金流的突破。怎么突破？首先当然是高周转，而且要基于现金流的高周转重新铺排计划节点，要力争有70%的项目能实现一年内实现现金流回正。同等重要的第二点是，既然融资渠道有限，那就力争在不用融资杠杆而只用经营杠杆就能实现现金流平衡。这是什么意思？就是说，既然融资难，那就不靠融资了，而是自力更生，只靠经营杠杆。这一点，就是兰德咨询近两年重点研究的“高周转2.0”。当然，要实现现金流自平衡，最终还是要有适销、畅销的爆卖产品——产品是高周转的根本。

人员的重要性不必多言，在此只说三点和三个数据：

（1）三四五六线城市布局（平均售价较低）的中小房企，年人均销售额也不能低于700万元，最好能达到1000万元/人，而且分母仅指开发系统人员（不包括物业人员，但包括营销人员）。按此标准进行组织结构设计和岗位配置即可。提醒注意的是，区域性布局的中小房企，采用强总部制的一级半管控模式最高效，所有采用两级甚至两级半、设区域公司的组织机构方案都是“画大饼”，效率很低，不实用。

（2）要优化中高层人员，建议至少淘汰掉30%，再引进30%来自于标杆房企的人。薪资缺乏吸引力怎么办？那就涨，而且要大涨、快涨。涨多少呢？原则上与销售额增速同步，至少是销售额增速的一半。但要注意，在现有基础上增加的部分，原则上都要对应考核。除了这个办法，我们还没发现更有效的办法。

（3）在冲规模阶段，关键是控制人数（每个项目5-10人足够），而不要太过控制管理和营销费用。管理和营销费用率控制在6%-8%就可以了。拿分母大的标杆房企对标，设计比较繁复的组织结构方案和薪资考核制度，对于冲规模的中小房企而言，反作用力很大。

只说一句：老板的认知、格局和领导风格对企业影响是根子上、骨子里的。企业要想突破现状，老板一定要突破自我，否则还会有无数个反复，反复后还是老样子。

以上分别从市场布局、产品、资金、团队和老板格局等五个方面展开探讨了如何实现战略突破。除了这五个方面，其它一些方面也很重要，比如大服务、产业链等，这些在企业战略中都有。比如产业链。“高技能”的产业链布局不仅能做到内外协同，上下联动，甚至还能将所得税洗没，而且穿不透。限于篇幅且比较敏感，在此就不展开了。

问题又来了。这么多的点，是不是都要一一突破？显然不是。中小企业在冲规模阶段，一定不要平均发力，不要追求均好性，而是要找准战略抓手，重点突破。很多房企的问题是，学标杆企业太多，比如管理学万科、成本学中海、景观学龙湖、收购学融创……怎么可能都学到？不可能的。如果都学到，就是年销售额15000亿元的“碧万恒”了！所以说学标杆的副作用真的很大（推荐阅读《对标方法论》）。

中小房企为何不能平均发力？因为“力”本来就有限。如果什么都想快速突破，必定分力太多，合力太小，所以一定要重点发力，找准战略抓手及关键突破点。只有找到突破点，才能形成战略路线图和时间表，也就是要梳理出主线，否则就会被错综复杂的网给束住手脚。

三、中小房企业绩速增的关键抓手是产品

其实前面已经说了，归根到底，企业是提供产品的，产品永远是企业生存发展的根本。通过前面的分析也能梳理出中小房企实现快速突破的战略逻辑——

●  只要知道做什么产品了，也就知道拿什么地、在哪儿拿地了——市场布局也就清楚了；

●  只要产品能实现适销、快销，再加上推行产品标准化，就能实现高效运营，就能实现现金流的高周转（只折腾流程制度不可能从根本上实现高周转）；

●  只要产品好卖了，周转速度加快了，业绩飞轮转动起来了，内部管理问题自然会、很快会消解（买卖不好才整柜台）。

完全可以说，产品好，什么都好（投诉也少，交房也容易）。那么，什么产品才是好产品的？我们总结为“三高”：高性价比、高辨识度、高美誉度。只要做出高性价比、高辨识度、高美誉度、领先市场、有绝对竞争优势、不愁卖的新一代产品，一定能扫荡市场，一定能实现业绩速增。

一个有意思的现象是，在三四线城市，如果没有特别强势的本土房企，外地进入的品牌房企就特别多。反之，如果有一家本土房企特别强势，品牌房企就很少进入。即使进入，也会主动寻求与本土领头羊房企合作。比如在山东德州，有我们咨询的东海集团，在河南漯河，有我们咨询的昌建地产，情况都是这样。我们对标杆房企很熟悉，因为标杆房企大都是我们的客户。其实标杆房企也有短板，比如产品更新换代速度不快。而且中小房企所布局的局部区域只是全国性布局的大房企战略地图上的N分之一个点，这个点有无对大房企无所谓：你不强，他们就抢；你强了，他们就抹掉这个点。

房地产是政经学，也是暴力美学。