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中小房企战略谈(3)中小房企20忌,一条都碰不得

发表时间:2020-03-31    浏览次数:次   来源:兰德咨询

在品牌大房企的挤压下,中小房企的空间越来越小,如不破局,结果一定会“小而没”。也应该看到,过去几年,也曾是中小房企的黑马却增长了十几、几十倍。新时空下,现在的中小房企如何破局,突破点在哪,还能不能实现五年十倍增长?本系列文章专题探讨中小房企的出奇和逆行打法,共三篇,这是第三篇。

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前两篇文章总共谈了2+2四个问题:

•  未来房市还能实现“五年十倍”增长吗,是否太过激进?

•  中小房企实现“五年十倍”的战略突破点在哪儿?

•  中小房企为何不能平均发力?

•  实现“五年十倍”增长的关键抓手是什么?

作为强调和拾遗篇,本文说说中小房企战略的30忌。

 1   不要甘于现状,否则真的会“小而没”。没有不好的市场,只有不好的企业。如果房地产市场不好,什么更好?16万亿元的市场还觉着不够大,什么更大?处于同一市场环境中,为什么被甩在身后?问题肯定在自己,不要找理由!

 2   不要坐等市场转机。市场再也回不到什么企业都赚钱、产品好坏都不愁卖的年代了,今后的竞争只会更加激烈。

 3   不要急着转型,中小房企更是没到寻找“第二曲线”的时候。转型的中小房企,几乎都是地产主业做得不好,又不知怎么做好的企业,而且转型几乎都不太成功。在熟悉的领域赚钱,喜欢的方面花钱,这是常识。

 4   在资金有限且负债息率较高的情况下,不要做投资大、周转慢的小镇、商业、产城、旧改类项目。这些项目虽然账面利润看似高,杠杆也高,但风险更高。短债长投是大忌。大量事实已证明,将有限的高息资金沉淀到周转慢的项目上,现金流迟早会崩断。

 5   不要跟风。做养老住宅、长租公寓的房企,至今没一家盈利的,甚至连盈利模式都没找到。主流住宅市场有十多万亿,足够大,做好就行了。

 6   不要迷信数据。我国房市是个政策市。用过去和现在的数据去预判未来,都没多大意义。所以过去多年,靠数据预测的,几乎没一个预测准的。切记,宏观、中观是一回事儿,做企业、做项目是另一回事儿。有本书叫《洗脑术·怎样有逻辑的说服他人》,这本书揭示了人们是如何被洗脑的,而数据图表最容易被洗脑。

 7   不要凡事开始时都要先对标。对标是必要的,但不要不知道自己到底学什么、要什么,就先对标。要知道不同企业的发展阶段和现阶段战略导向不同、企业体制和股权结构不同、开发模式不同、管理模式不同、人员状况及执行力不同、标准化程度不同、领导风格不同,盲目效仿标杆的副作用很大,而且现在时空变了,现在学习人家过去的做法用于自己的未来,只会吸人家身后的尘土。再说,只会“抄作业”,能考出好成绩吗?特别是,如果管理学万科、成本学中海、景观学龙湖、并购学融创,不仅什么都不精,最后一定是没有特色、迷失自我的四不像。再次强调,对标是必要的,至少能了解标杆房企的做法,但对标前一定要清楚自己到底学什么、要什么;选择对标和学习对象时,至多选择5家足矣。

 8    不要奢望“五年20倍”增长了,因为时空不同了,能做到“五年十年”已经很了不得了,“五年五倍”也已经很厉害了。持续五年的业绩速增,相当于跑5000米,用跨栏式的跑法跑不了5000米。

 9   对中小企业来说,销售额30亿元是层透明难突破的塑胶天花板,切不可平均发力,一定要先将产品作为战略抓手和发力点——只要产品适销、快销、不愁卖,其它问题都能迎刃而解。

10    在冲规模初期,一定不要在内部管控上耗费太多精力,而应聚力于业务,尤其是产品和拿地,否则就会人心浮动。事实证明,想先理顺内部管理再抓业务基本都是奢望,因为内部管理问题永远存在,解决了老问题还会出现新问题。中小房企最理想的状态是“把资产做轻,把产品做好,把员工做精,把速度做快,把业绩做大”。即使要优化管理体系,也要尽可能地简单化,不要太过繁复——简单粗暴比科学更有效!

 11   在封闭型的五六线城市拿地,一定要把握好波段,不要碍于面子而拿地方长官希望接手的项目(几乎都是很难做的项目),否则几乎都是是“吃不了兜着走”。

 12   无论是什么方式拿地,要想做到高周转2.0模式的现金流自平衡(不用负债杠杆而只用经营杠杆就能实现现金流平衡),重点抓开工时间和现金流回正时间这两个关键节点即可。这两个时间节点定死了,再确定前置和中间节点即可。比如将“确保一个月内开工”作为必须确保的拿地条件之一,自然就知道拿什么地了。一定要围绕现金流高周转节点铺排运营计划节点,不要按运营计划节点铺排现金流高周转节点,否则就是本末倒置。切记,一切经营运营都要以现金流为主轴,资金部门才是大运营的司令部,财务部门才是最核心的业务部门。

 13   不要在产品还没有绝对明显优势的情况下就贸然扩张,否则一旦滞销,会死得更快。

 14   不要奢望抄、学标杆就能提升产品力。房地产产品的地域性很强,提升产品力是个系统工程。今后不做产研而还指望抄、学,是不可能提升产品力的,否则抄、学了多年,怎么产品力还是不强?

 15   不要借鉴全国性布局的标杆房企的产品线与产品系列规划,因为中小房企基本上是城市聚焦和区域深耕,如果某一产品系让客户知道了是刚需产品系,就会标签化,就会影响销售。也不要借鉴标杆房企大面积复制的产品标准化做法,要做基于差异化的标准化,而且标准化也没必要太高,控制在40%-70%足以实现现金流一年回正。

 16   不要指望下属的工程、物业服务等产业链上下游公司能赚多少钱,他们的基本职能是完成交给的任务就行了,其中最重要的任务是税筹(洗利润)。

 17   不要有割韭菜的想法和做法,因为既然要精耕,就要像农民对待自己的自留地一样,要敬畏土地,尊重城市,善待客户,所以非常有必要重新审视一下企业的城市观、人居观、产品观和客户观,培育产品文化,构建大服务体系,树立荣辱观——以敬为进,才是最端正的进。

 18   不要忽视风控,否则扩张越快,死得越惨,但也不要风控至上——风控是突破天花板的地板。

 19   要实现战略突破和“五年十倍”增长,很大程度上取决于老板的认知、格局和决心,但也不要奢望能彻底改变老板。最应改变的是通过每个人的改变促使老板改变。

 20   不要再奢望走捷径了,只要截弯取直、不走弯路就行了。如果还走弯路,关键是时间成本太高,在你追我赶的竞争中,“你就会被历史的车轮无情甩下,因为这是一趟高铁”。

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