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林中的后疫情时代 快船旭辉寻找产品引擎

发表时间:2020-06-08    浏览次数:次   来源:兰德咨询

如果说融创的标签是“并购王”、中海是“利润机器”、龙湖是“稳健先生”的话,那么旭辉就像火箭或者快船。这家从福建走出、在上海生长的房企,过去五年规模翻了近十倍。

刚过去的2019年,旭辉的销售站上了2000亿的台阶,其掌门人、被称为“地产战略家”的林中在3月27日旭辉控股(0884.HK)年报发布时,对行业大势作出了审慎的判断:

“受疫情影响,今年的行业增速会比2019年有所放缓,全年开发投资新开工面积以及购置面积同比2019年也会减少,房企销售整体会下滑7%-10%。”

但快船并不打算停下来。根据旭辉的计划,公司将在2017年至2021年实现“二五目标”,达到100亿利润,3000亿规模。

进入行业TOP8,成为“第一方阵房企”,想要扩大销售,必然需要适度放大杠杆、看准城市圈、加强营销,同时保证财务上的安全性,但这对旭辉这艘快船来说是否足够?

2018年下半年开始的楼市调整、持续限购限贷、城市分化,加上新冠疫情的催化,中国房地产行业整合加速。当未来消费支撑不起如此多的玩家,这个资源导向的红利行业里,企业的融资力和运营力就将水落石出,与之同时,产品力对业绩和位次的影响将越来越大。

未来,旭辉的产品是否能支撑起3000亿的宏伟目标?这家注重规模增长、财务管控的公司,能否通过进一步梳理产品线,来为这艘快船提供持续动力?

林中似乎已经有了答案。他最新的表态是:“疫情过后客户会更加重视健康、智能的产品,因此会促进产品升级换代,健康智能住宅、智慧人文社区、改善功能空间、以及新一代数字化办公及商业等呼之欲出。”

01

    增长曲线      

旭辉是一家什么样的公司?我们来看下它的核心财务数据:2012年时,它还是一家百亿级公司,2016年达到了530亿,2017年达到1000亿元,2019年达到2000亿元。财报显示,2019年旭辉合约销售额为2006亿元,超额完成目标,同比增长32%。

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这样的速度,让人想起同样来自华东的中梁。这家温州公司2015年还不到200亿规模,2019年就狂奔到了1500亿水平。与之类似的还有阳光城。人们将这类企业统称为“黑马”。

在“大运营”思路下,黑马旭辉近年开始着重强调财务上的“三好”,将IRR、静态投资回收期、净利率作为三大核心指标,强调现金流、回款、利润。旭辉对周转和现金流的重视到了什么样的程度?旭辉一乙方机构负责人告诉兰德咨询,旭辉要求投发团队在拿地后的65天便进行战略规划会,过会的项目战略规划报告中,一项关键内容就是“聚焦现金流落地措施”。

平衡利润和现金流的同时,旭辉的杠杆控制在高增长型房企、尤其是民企中算得出色。2019年旭辉加权平均融资成本为6.0%,净负债率为68.5%。净负债率最能体现上市房企真实负债情况,据2019年中报季业内研究机构统计,上半年174家上市房企的加权净负债率的平均数达到了91%,旭辉的净负债率明显低于行业平均水平。

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但利润和现金流有时就像天平的两端,平衡起来并不容易。受合作比例较大、合作项目权益和并表比例较低影响,与销售规模数字相比,旭辉的营收和利润数字显得相对较弱。2019年旭辉营业收入为548亿元,同比增29%;毛利率为30%,同比降近5个百分点,核心净利润为69亿元,核心净利率13%,同比降低0.5个百分点。

影响利润的一个因素是费用兰德咨询发现,今年开春后,从头部公司到中小型房企,都将“降费”提到了重要高度。2019年,在销售额增长26%的情况下,旭辉的营销费用成本相应增加了50%。如何精细化管理,降低费用,难免是旭辉今年要着手解决的问题。

过去几年,从泰禾到融信,从阳光城到旭辉,相信“爱拼才会赢”的闽系房企,从来不吝对规模扩张的追求。2011年到2017年,旭辉五年复合增长率超过60%,超过高成长企业新城控股、中南建设50%左右水平,仅低于泰禾的107%。

带兵打仗,粮草先行。眼下旭辉的可售货值达到了3800亿元,林中将2020年目标定在了2300亿。但这个去化六成就能达到的目标,大概率只是个保守的对外口径,林中坦言,内部目标会高于这个数字。

林中显然是看多者。在规模增长这个问题上,他从不摇摆,战略明确是先做大后做强,抓住机遇,在做大规模的过程中梳理做强的思路。

据说每年中秋前,旭辉内部会举行中秋晚会。按照惯例,林中都会上台演讲,鼓舞士气。2018年的中秋晚会上,林中说的是,要让旭辉成为“令员工自豪”的企业。他之前的豪言还在耳畔:让旭辉高层管理者实现财务自由,基层员工实现有房有车。

02

    产品引擎      

总结来看,兰德咨询分析,驱动旭辉发展的因素,主要是三点:城市圈布局规模利润均衡财务安全边界其中,城市圈布局意味着战略上锚定市场和购买力;规模位次意味着拿地俱乐部的门票,利润意味着对投资人的交代;财务安全则意味着保快速航行时的燃油。这是林中驾驶旭辉这艘快船的基本管理逻辑。

“接下来旭辉重点关注和急需解决的问题有哪些?”3月27日旭辉年报发布时,当媒体抛出这个问题时,素有旭辉“军师”称的旭辉控股CEO林峰作了回答:“重点围绕着产品力、服务力、营销力这三个核心的方面以及数据系统的基础建设。

对,他说出了“产品力”,并将其放在了第一位。

其实几年前,旭辉与兰德咨询就合作制定了产品战略规划、产品系列策划等咨询服务,兰德咨询总裁宋延庆曾经提出“产品守正、营销出奇”的八字方针。在与众多房企的工作交流中发现,宋总发现,部分企业对产品认知仍然肤浅过时,缺乏对产品重要性深刻认识。实际上,在新市场、新需求下,产品趋势已经发生了重大变化,房地产的市场竞争已不可避免地转向了产品竞争。

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到了重新认识产品的时候了。

纵观目前的房地产开发行业,住宅产品一般沿用的产品模式是:80%的标准化,加上20%的创新,标准化的成熟主力产品负责稳定销售,少数的创新用以试探市场,满足新需求。

这从逻辑上来说是正确的。兰德咨询一直认为,要推行产品线开发,房企必须要固化产品标准,还要不断对产品标准进行优化升级,在必要时甚至要进行产品模式及产品线创新。其中,产品标准化是指企业内部同一产品线的标准化,而不同产品线则要差异化,不同企业也要有各自的产品特色,力求差异化竞争。

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然而,目前房企的产品存在的核心问题是什么呢?总结一句话,标准化不够标准,创新不够新。也就是说,同一产品线标准化做得不够整齐清晰,不同产品线的产品则没有做出真正的差异化或创新。

我们来看旭辉的产品线。最近十年,旭辉经历了四大产品线和六大产品线两个时代。第一个时代的旭辉,以刚需产品出现在市场,关注城市中坚力量,挖掘城市主流人群需求,设置了“乐享、优享、尊享、奢享”四大住宅系列产品。

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如今旭辉住宅产品线走入六大系列阶段,具体为铂悦系、府系、赋系、江山系、公元系、城系。其中铂悦系的关键词是稀缺土地、生活艺术户型;府系的关键词是经典华贵,定制化全龄健康空间;赋系是私密、自然与生活;江山系是文艺舒适;公元系是都会风尚;城系是面对首次置业客户,位于环都市圈,配套有商业街。

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客观的说,以上六大产品系列中,除了城系的定位表述清晰之外,其他几个系列从字面上看都是高端产品,彼此之间差异性并不明显,区分得不如四个产品系列清晰。

再看拳头产品铂悦府,有宣传文章将铂悦系和金茂的府系、绿城桃花源、泰禾院子相提并论,但客观的说,金茂的府系产品以精工和科技见长,绿城桃花源系列更加是中国低密豪宅产品标杆,泰禾的院子则以灰瓦粉墙的中式围合宅院布局被人记住,而旭辉铂悦系提出的生态、节能、环保,却很难让人记起具体的产品形象。

以2019年9月入市、年底加推的南京上淮铂悦府为例,这是旭辉和银城在南京秦淮区域合作的四叠纯墅产品,建筑面积约170平米至240平米。产品具有稀缺性,银城又是南京老牌企业,在当地口碑不俗。具体来看,约1.1的容积率、35.0%的绿化率在高端产品中不算突出,231平米的四叠下叠户型做的是四房两厅三卫,功能性尚可,但阳台较小,没有花园。值得一提的是,126平米的六叠上叠做得颇为用心,三房两厅一卫,虽然只有一个卫生间,但设计了面积较大的露台,整体符合旭辉产品理念上对“生活方式”的重视。

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 ◇南京上淮铂悦府 

目前旭辉整体的产品理念是“诠释新时代理想人居”,主张房子是居住的容器,更是生活方式的舞台,强调 “品质精细、前沿时尚、全龄关怀、体验感知、智慧科技”五大核心产品理念,强调创新和专业营造。这显然是符合消费趋势的,就像文章开头林中提出的“健康智能住宅”,符合未来New money人群居住智能化的市场需求。

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只是,如何将大而全的五大核心理念在产品中落地,并与居住的舒适性结合,形成自己独特的产品IP,是林中和其产品团队需要思考的问题。

03

    发动马达      

好的产品、成型的IP不仅能让房企在竞争中立足,实现快去化,还能获得更高溢价,还能实现品牌和模式输出。

在前述财报发布会上,林峰进一步阐述了旭辉对产品力、服务力、营销力的安排:从产品力角度说,怎么提升我们产品品质的同时,控制住合理的产品的成本;从服务力角度看,怎么把服务转变成客户的口碑,深化我们的悦心服务体系和管家体系;从营销力来讲,怎么提升销售进度,弥补改善一季度损失掉的。

兰德咨询认为,如今的房地产市场,要做好产品,对于企业而言,要处理好两个方面的问题,一是产品品质与成本的问题,二是标准化与创新的问题

第一个方面,产品线与成本适配,是个永恒的话题,就是林峰所说的“提升产品品质的同时,控制住合理的产品成本”。提升品质,同时控制成本,这并非易事。控制产品成本,不仅在于一砖一瓦,更重要的在于整体产品线梳理清晰,定位准确了,成本便得到了最大的节约。这个过程中,产品经营定位尤为关键,哪个系列产品是快周转现金流型、哪些是利润型、哪些是均衡型、哪些战略型,都需整体规划。产品线清晰,不打乱仗,是最大的成本节约。

第二个方面,是做好标准化的同时做好创新关于标准化与创新,兰德咨询总裁宋延庆有一个传播颇广的观点,即无论是单一产品、产品模式、产品线的创新,创新不是目的,将创新产品转化为可获得更高投资回报的标准化产品线,实现价值和投资收益最大化才是终级目标。

大量实践证明,优秀的企业都能正确处理好创新和标准化关系,又能不断对产品进行迭代升级的企业,无论是苹果、波音,还是万科、恒大、碧桂园。

厘清了做好产品的两组关系后,我们来看房企如何发动产品的马达。红利时代,土地和资金资源决定产品销量,进而决定房企位次,房企经营管理颇为粗放,无暇修炼产品内功。如今,增量市场的蛋糕越来越小,16万亿的行业容量触及天花板,行业集中度越来越高,像旭辉这样仍有进取之心的中型企业,如何对不同城市的土地资源、客户进行市场细分,并以此为据打造适配的产品呢?

首先是专业度。锚定产品的市场定位,需要大量的专业研究,需要培育一支自身专业、高效的研发设计团队。据兰德咨询调查,标杆房企研发设计系统人员通常占到公司开发系统总人数10%以上。因此,企业要对研发设计团队的规模、专业结构,引才育才机制等内容都要有具体路线图和时间表,以此在产品内容竞争时代,房企才能截弯取直,降低试错成本,加快赶超步伐,真正实现业绩突围。

这一点上,旭辉的思维并不落后。2014年旭辉成立了产品研发中心,2015年和清华合作研发绿色住宅产品兰德咨询掌握的行业情况是,标杆房企通常每年要拿出销售额0.5‰专项资金作为研发费用,并在财务预算内、项目设计费以外单独列支。以3000亿销售额计算,研发费用可以达到1.5亿元,届时的旭辉,或许会在研发上投入得更多。

产品研发也需要紧贴需求变化,落到实处。以此次新冠疫情为例,突袭的病毒把人们都关在了家里,对房企的设计团队来说,长时间居家暴露出了我们房屋设计上的哪些问题?对户型设计提出了哪些新的要求?一位百强房企设计部门负责人告诉兰德咨询,他考虑的是交流空间和卫生间设计:如120平米~140平米的首改户型,设计几个卫生间能满足使用,又不浪费空间,书房、收纳如何排布,能给家庭成员释放宽敞的交流空间。

对产品的追求永无止境,企业要保障产品提质的成果,除了专业度,还要有执行力。当产品力被提到企业发展中的显著位置,必然需要相应的机制来保障落地执行。

“有了明确目标,还要有机制保障。兰德咨询认为,对于大中型房企来说,倡导产品创新机制,应在公司本部设立两个部门:产品研发部门设计管理部门。设计管理部门主要职能依然是项目设计及设计管理。产品研发部门的职能是主责研发创新,目的是形成、储备一批研发创新成果,供设计管理部门在项目中试点或推广应用。在他看来,要真正有执行力,领导重视不是口头表态,要真金白银砸下去,激励团队。

回到旭辉。目前旭辉绩效考核体系主要是围绕经营结果打分,分为业绩指标和管理指标,涉及利润增长、ROE、销售毛利率、客户满意度、敬业度等。年度奖金池则包含回款奖、利润奖。

但令人欣喜的是,在专项奖中,旭辉设置了产品专项奖,包含最佳产品奖和卓越效益奖,前者导向是提升产品品质,体现专业价值;后者导向是鼓励打造精品,量入为出。沿着这一方向,旭辉还可以做更多。

从企业管理的角度,重视产品是一种长期主义。众所周知,旭辉有戈壁徒步文化。据说某年“十一”期间,林中带着旭辉各区域要员在戈壁进行徒步比赛,林中所在的团队前两天比赛成绩并不理想,可是最后在第三天的赛程中,林中的队伍从出发倒数第二,走到了最后正数第三的成绩。

徒步是一项相对缓慢、长期的运动,团队徒步需要战略,更需要定力和坚持。兰德咨询衷心希望,高速发展中的旭辉在产品上的开拓与坚持,能像林中的徒步队伍一样,在最后的赛程给人惊喜。

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