一劳永逸说透产品力

一般认为，产品力就是产品竞争力。但这种认识，稍一琢磨就会意识到仅是基于企业竞争的角度，因此并不全面。从客户角度看，产品力更多地是指对客户的吸引力。综合国内外搜索结果，全面、权威的认识是，产品力包括产品驱动力、想象力和影响力。其中，驱动力是通过价值的回归和引导，顺应人的惯性，对客户产生吸引；想象力是通过角色的定位和提醒，挑战人的惯性，对目标客群产生额外吸引；影响力是通过情感的寄托和转移，形成新的惯性，对客户产生持续吸引。

举个奔驰汽车的例子。奔驰成立于1871年。在其150多年的历史中，奔驰非常重视提高产品的影响力，有些家庭甚至祖祖辈辈都开奔驰车。对于老客户，如果车辆坏了，维修期间，奔驰会免费提供车辆。久而久之，客户的忠诚度非常高。

我国的房地产企业，绝大多数已有二十多年的历史。二十多年不算长，但差不多也是一代人，如果每十年置业一次的话，差不多也是两次。那么，有多少家庭两代或多次置业都买同一家房企的房子？各家房企可以统计一下。根据我们的调研数据，数量很少。这说明，房企重点还是放在了急功近利的产品竞争力上，而对产品想象力和影响力重视不够，表现就是营销导向，而不是服务导向。 

仅从产品在销售阶段的市场竞争力而言，毫无疑问，产品力主要体现在与竞品的竞争优势。首先，一定是竞品之间进行比较，因为商业与住宅、刚需与豪宅不存在竞争关系，所以也没必要比较产品力。正是基于这一点，我们对不同产品品类和不同产品系的产品力分别测评。其次，竞争优势是相对的。竞品之间，很少有一个项目的产品力全面超越另一个项目的情况，事实上更多的是相对竞争优势，抑或是差异化竞争优势。比如，A项目的配套比B项目好（配套也是产品的一部分），B项目的户型比A项目好。进而延深到第三点，也是最重要的一点，就是产品的适销性。

所谓适销，就是产品契合供需轮动节奏，能满足市场及客户需求——通俗地说就是好卖。适销说起来容易，但做起来难。比如，热点板块中的，有些项目比较适销，而有些就卖得不好，归根到底是产品适销性有差异。上升到企业层面，如果住商比、住宅中的高中低档等产品结构不合理，也会导致产品适销性差。例如，当市场上刚需住宅畅销时，如果企业的主流产品是中高端，或者是改善型住宅成为主流时，企业的供应的却是刚需，就说明产品结构未能契合供需轮动节奏，适销性就会较差。

适销的表现是什么？当然是去化速度快，而且是合理利润下的去化速度快。所以，衡量产品力高低的两个重要指标是销售去化率和利润率。反之，如果去化速度快，就说明产品适销性差。特别强调的是，适销性差的产品，未必是不好的产品。比如，单价高、总价高的豪宅，普通住宅项目中的楼王，以及一些过于超前和客户难以接受的创新产品等，可能是好产品，但如果卖得不好，也不能说产品力强。

如果产品仅在一个项目上适销，只能说项目的产品力强，但如果换一个城市、换一个项目，就不适销了，也不能说明产品力强。某种意义上说，普适性强的适销产品，才真正可称为产品力强。也因此，才有产品系的产品力排名；也因此，产品的标准化程度是衡量产品力高低的又一重要指标。

综上，适销归根到底是产品性价比高，普适性强——好产品未必产品力强，性价比高、普适性强的适销产品，产品力一定强。

有些人，甚至有的机构至今还不明白卖得好，未必是产品好或产品力强，有可能是营销力强（营销力的企业能把不好的产品也能卖得好），也有可能是土地禀赋好。举个例子。有家房企在十年前在一个三线城市透过产业勾地方式拿了一块地，项目可售面积高达80多万平方米。彼时，地块位置偏远，销售不太好。但后来因为市场好，加之城市扩展速度快，位置反而成了好位置了，虽然产品不太好，但房子一直卖得很好。这种项目，几乎每家房企都有。但如果进行复盘分析，会发现项目利润主要来自于土地溢价，而不是产品溢价。换句话说，主要是地拿对了，而不是产品有多好。也因此，现今有些企业在尝试将土地溢价和产品溢价分开测算，只用产品溢价测评产品力。这种做法方向是对的，可在低价获取土地的收并购和勾地项目中尝试推行新的考核方法。如果不知道这一点，而依然认为卖得好就是产品好，大概率是缺乏一线经验。

从企业角度，产品力是产品的市场竞争力；从客户角度，产品力是产品对客户的吸引力。事实上，前面对产品力的定义，就是基于客户角度。为什么？因为产品必须服务于客户，否则以客为本就是一句空话。

要提高产品对客户的吸引力，就要提高产品的驱动力、想象力和影响力，对房地产产品而言，重点是提高产品的展示形象。正因此，近年来各家企业都越来越重视示范区的打造。于是，高颜值、美轮美奂的示范区越来越多。但如果示范区颜值很高，而实景较差，客户就会很失望，交房就会出问题，进而会影响企业的品牌美誉度。因此，提高产品形象，同时控制示范区与大区实景的级配倍数是近年来很多房企的行动方向。

布局为弓，产品为箭，说的是市场布局与产品的关系。这句话还有另一层意思，就是产品要有较强的穿透力。

时下和未来的市场，一是竞争越来越激烈，二是轮动越来越明显。在竞争激烈的市场中，企业提升产品力的通常做法是做产品对标，追求人无我有，人有我优。这种做法有两个弊端。一是进行增配，结果却往往是超配，而超配的结果必然是成本增加并积压利润率空间，从而导致抗市场波动能力降低，最终反而导致产品力下降。另一个弊端是，如果有新的竞品项目入市，因为竞品项目通常也会做产品对标，也会追求人无我有，人有我优，所以在项目销售后期很可能失去优势而滞销。还必须意识到，房地产市场是有轮动的，而且轮动特征越来越明显。如果产品不具有穿越周期的能力，又跟不上市场轮动节奏，也很可能导致后期滞销，而且扩展速度越快，滞销的量越大。我们注意到，一些扩张速度快的千亿房企已出现了这种情况，有的还很严重。

如何打造穿越周期的产品力？一是要“以我为主”提高产品力（而不是一味地对标和借鉴），要着力打造有自己企业鲜明特色的产品IP；二是要持续进行产品优化迭代，打造产品的持续竞争优势。可以确定的是，优秀的企业一定是能驾驭产品整个生命周期的企业，至少是能延长产品生命力的企业。

如前所言，项目的产品力主要体现在产品适销性上，测评产品力高低的指标主要有销售去化速度、利润率等。了解房地产财务知识的都知道，企业业绩指标中并没有销售去化速度，只有资产周转率、存货周转率等。另外，从企业层面而言，企业的产品力主要来源于产品研创能力、标准转化能力等，而项目层面的产品力则来源于企业和项目所属产品系的品牌张力，以及产品的市场竞争力、客户吸引力等。令人遗憾的是，有的机构甚至意识不到项目的产品力不等于企业的产品力，也不低于产品系的产品力，却推出企业产品力和产品系排名，简直是匪夷所思。

产品在市场端（前台）的竞争力和吸引力，其实是后台和中台系统能力的体现，包括但不限于对产品未来趋势的判断能力、产品策研与技术创新能力、咨询和设计机构等的资源整合能力、产品营建能力、产品管理能力、服务能力等。

所谓系统能力，还有一层意思，就是提升产品力从来不是研发设计一个部门的事情，而是涉及成本、营销、运营、工程等多个条线。因此，要提升产品力，就要在机制引导、考核、组织、管理网格、合作资源、设计等方面进行系统化提升。也只有这样，才能将产品力做成企业的统一语言。

注意，我们强调的是内核，而不是硬核。众所周知，手机是由硬件、软件和服务组成的。作为承载客户身心和体验的房地产产品，也从来不只是简单的物理空间，而是要体现某种产品精神和服务精神。这是基于这一突破性认知，我们提出了“产品=空间+精神+服务”。

上升到企业战略层面。如前所言，产品力是企业系统能力的体现，而链接各项能力的是企业的产品文化。房地产企业的产品文化包括企业的人居观、城市观、时代观、产品观、客户观，以及产品理念、设计理念，乃至如何对待产品好坏的荣辱观等。我们坚定地认为，产品文化和产品精神才是产品的魂，产品力的内涵和边界必须扩展到文化和精神层面。

有的产品力排名榜单，将品牌价值作为测评产品力的重要指标，这是不恰当的。

首先，广义上，产品力确实包括品牌力。近年来，业内企业都在进行产品系规划和打造产品系品牌，出发点也是这个。但反过来，品牌力是否也包括产品力呢？当然包括。常识告诉我们，如果两件事物相互包括，一定存在逻辑和认知错误。

其次，如果将品牌力作为测评产品力的重要指标，那么与产品关联度更高的服务力呢？如果服务力也是，那么产品力不就等同于企业的综合竞争力了吗？

第三，也是最重要的一点，如果品牌力是产品力的重要组成部分，那么同一个项目（同样的产品），换个企业品牌和产品系品牌，而立面、户型、性能等不变，只是换了品牌，难道立面、户型、性能会更好，产品力会更强吗？都不会。

所以，品牌力虽然是产品力的一部分，但不是重要组成部分，所以品牌价值不能作为测评产品力的重要指标。有的产品力排名榜单之所以将品牌价值作为测评产品力的重要指标，可能是因为品牌没有公允价值，更便于进行人为地排名。

再来说说销售额与产品力的关系。

其实这没什么可说的，因为两者根本没有多大关系。众所周知，销售额大在很大程度上得益于项目数量多——有1000个项目的大房企总比只有10个项目的中小房企的销售额大。大量事实证明，一些大房企的项目未必能卖得过中小房企，一些中小房企的产品往往比产品迭代速度慢的大房企的产品好。

将销售额多少作为测评产品力的重要指标，看似合理，其实也经不住推敲。

如果进行产品力排名，假设1+2+3+4+5=产品力，最科学的排名就是明确各项指标，而且要按产品的市场竞争力和客户吸引力的重要度进行权重设定，还要达成行业共识。如果将不是重要指标的指标作为重要指标，甚至有意使用难以量化测评的指标，那么排名就不可能有公信力。

无论是前面对产品的再认识，还是上面对产品力认识，目的只是希望业内能全新、深刻地认识产品和产品力，从而为提升产品力确定个正确的基点。如果基点错了，走得越远，偏差越大。