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离开“图腾”王石的加持,万科还能引领时代吗?

发表时间:2020-08-05    浏览次数:次   来源:兰德咨询


万科从不带货,他兜售价值观



2020年是中国人登顶珠峰60周年。5月22日,是一个周五晚黄金时段,前万科集团董事长王石在抖音进行了一场公益直播,所有打赏都会捐赠给西藏喜马拉雅高山环境保护基金。

在直播间,他大谈自己登珠峰经历。而屏幕上弹出的话题却更关心他的年轻妻子,他收养的流浪猫,以及万科的房屋质量等等。王石直播并未冲上热搜,在抖音平台粉丝数也难与其微博相比,有人说,这个老硬汉,在后浪翻滚的时代失语了。

如果说新媒体IP时代,人人皆可王,那王石无疑是企业家中的鼻祖,他更是万科集团的“精神图腾”。相比于董明珠、李彦宏等企业家被浪潮裹挟入直播间出街带货相比,不得不说王石一路行来“带”的是价值观,正如他曾经攀上的珠峰——是用来仰望的。

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在一个离职的前万科人眼中,万科的“产品定位观” 是一个不走极端的纯粹的平权主义者。怎么说?

◆ 有的开发企业喊着我要做高端,其实这老板想说的是,要卖很贵要赚很多。

◆ 有的开发企业喊着要高周转要玩命快,其实心里想的是赚一票赶紧走。

◆ 有的开发商会说做产品要有情怀,其实内心的小九九是既要赚大钱,还要出大名。

而万科一直在说,在合适的土地上,为合适的客户,提供合适的产品。


经年以来,万科在管理团队带领之下,稳稳在各大榜单中守住TOP3位置。万科长久的产品核心关注点不在于高低快慢,而是土地、产品、客户、价格四重因素的精准匹配。

“匹配合适”!就像谈恋爱结婚过日子一样。

再看看那些拉着“品质”的大旗,作“只为有钱人造房子”虎皮的公司,现在一年销售额卖不到200亿元,而万科这头大象翩翩起舞已冲到6000亿规模。大众是力量的源泉。谈产品,我们绕不开万科,因为在灵魂人物王石引领下的万科,早早为中国房地产行业建立了一个“大道当然”的行业观。





 贩卖理想之万科

“我们需要做出一个决定。这一时刻,我们首先面对的不是一笔财富,而是一个机会。这个机会,可以让我们共同说出我们内心的答案,那是爱的语言,是对更多人幸福的祝愿,是对生命的赞美。”

这一段颇显煽情意味的话来自于9年前王石在发给万科员工的一封信中,今年4月2日又再现于王石讲稿中。这一次万科集团将企业股资产管理中心可动用的2亿股万科股票,市值约53亿元,一次性捐赠给清华教育基金会设立的专项基金,用于创立清华大学万科公共卫生与健康学院。将创业几十年累积的财富捐赠给社会,这在国内少有,背后也折射出创始人王石的价值观。

“我追求伟大的企业,在道德伦理上一定要有制高点的。”

曾任北京万科总经理林少洲就曾讲,“与同期企业家不同,王石爱站在国家和政治层面想问题,特别有主人翁精神,不像一个商人和老板。”

事实证明,王石执掌万科33年,两度斗法野蛮人,他自我雕琢出的个人形象,为他和他的万科,在股权争夺战中带来相当大舆论支持和政府助力。

时代不能离开贩卖梦想的人,只要不学“贾布斯”为此而窒息。

万科峥嵘三十载,稳居及第台。一代创始人王石渐渐远去背影下的万科,正稳健前行。

万科成立于 1984 年,1988 年进入房地产行业,1991 年成为深交所第二家上市公司,是国内最早上市的房地产公司。

从 1993 年把大众住宅开发确立为公司核心业务开始,公司一直立足于“三好住宅供应商”,多年占据销售规模头把交椅,2016 年至今一直稳居前三。2019 年,数据显示,公司销售面积 4112 万方,销售额 6308 亿元,全国市占率达 4%。

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2010 年,万科在行业内率先撞千亿规模红线,并开始涉足商业地产,正式开启业态多元化。2014 年,万科开始了第四个十年发展规划,把早前的“三好住宅供应商”定位延展为“城乡建设与生活服务商”。万科最终把未来定位细化为四个角色:美好生活场景师,实体经济生力军,创新探索试验田,和谐生态建设者。经过6 年探索,万科公司在物业管理、商业地产、物流地产、长租公寓、滑雪度假等新业务布局已初现雏形。

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| 先为者未必胜。

万科坚守的发展金律是:追求有质量增长,单纯的规模数字不是万科的目标, 而只是经营效率提升的自然结果。

这种理念践行不仅体现在公司土储战略,还体现在城市深耕,经营杠杆,财务模型,管理架构等方面,这是大道当然价值观下万科中观层面的善巧战略。

仅从开发的底子看,万科销售规模从 2003 年的 59 亿元已增长至2019 年 6308 亿元,年复合增速达到 34%, 高于全国同期年复合增速 13 个百分点。2015 年至今,公司仅在2008 年出现过负增长,而当年的经济环境,大家都晓得。

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此前,我们在系列文章中,提过高周转形象代言人“碧桂园”,以及公司在体量迅速膨胀过程中的种种隐患与对品牌的损耗。那万科不快吗?

事实上,公司在 2004 年率先提出快周转模式,抛出“5986”模式,即拿地 5 个月即动工、9 个月销售、第一个月售出八成,六成产品必须是住宅,公司去化能力在业界有目共睹。

据兰德咨询测算,以公司2018年销售面积为去化口径,万科去化周期保持在约2.7 年,是头部房企中最少的,而主流房企平均去化周期则为4.5 年。万科才是高周转沉默的“人生赢家”。

在保持快速去化能力同时,万科坚持“不囤地、不捂盘、不当地王”的“三不”政策万科拿地坚持顺周期,拿地强度与重点城市土地市场热度基本同步。公司拍地的整体节奏要充分比照现金流和销售回款情况,同时对库存容忍度较低,项目储备一直以满足未来两到三年开工需要为尺度。只要能维持公司稳定经营和增长所能最低阀值,万科拿地部门负责人绝不会脑袋发热落棰。

如此审慎,万科可能会错失逆周期拿地良机,长期看却在熨平风险,让企业走得更从容。研究机构显示,近几年万科拿地在权益上呈现逆周期,市场热我谨慎市场冷我热情,在平衡术再次表现出企业发展的理性。


坚持理想,也坚持理性。

兰德咨询认为万科的稳健体现在对多年来布局的重点城市总是一副“任政策东南西北风,我自岿然不动”的姿态。回首行业长周期,一二线与三四线城市会因政策变化呈现出交替发展的钟摆效应,很多房企在城市结局不停来回逡巡,但显然万科没有机会主义。

一方面,截至 2019 年,公司覆盖 85 座城市, 为 TOP5 房企中中最少,另一面是,坚持城市高质量布局,一二线城市货值结构占比万科一直位列 TOP10 首位。

近几年公司单城市销售额持续增长,从 2009 年的 19 亿到 2019 年的 74 亿,年复合增速达 14.5%。显然,万科成长路径并不过度依赖城市数量扩张,高质量布局的核心在于强大深耕力,从而造就万科稳健的成长力。

不囤地、控库存的策略直接塑造了公司财务报表模型,公司权益乘数高于行业平均水平,净负债率却明显低于行业平均水平,体现出公司强大的无息杠杆(经营杠杆)运作能力。

对于地产公司,加快周转能够加大无息杠杆空间,同时,公司充分利用产业链上下游议价能力和供应链融资放大应收杠杆。

深铁成为大股东后,万科并没有传统国企在融资层面上先天红利,在财务出身的万科第二代领导人郁亮带领下,万科平均融资成本一直维持在 5%左右,较主流房企(TOP20)表内平均水平的成本优势基本维持在 1 个百分点左右。万科优异的管理能力在财报上体现为管理费用率常年低于业内平均水平。

过去 10 年,万科是 A 股唯一一家经营性净现金流持续为正的龙头房企(内房股中仅有龙湖集团满足这一条件)。





眼望星辰,脚踩大地 

有人认为,万科这些年产品似乎缺乏特色、少些亮点,可学习的东西越来越少了。但兰德咨询研究发现这其中重要的原因之一便是,因为万科一贯理念是“为普通人盖好房子,盖有人用的房子”,万科目标是满足主流消费者真实自住需求,保证90%以上主流项目定位。因此公司主打产品不是高端豪宅、别墅等等,而是普通的刚需、改善住宅。

要谈到产品,万科的首要特征就是规规矩矩,服务大众。

万科是业内公认的老牌标杆,公司形成了四个主产品系列和八个分类,十几个子产品线;以高、中高、中端全覆盖产品线,在全国一二线城市进行深耕。

而作为最主流的住宅产品,目前万科显现出小型化趋势。研究数据显示,从 2001 年开始,万科就展开了小型化住宅专项研究,产品以中小户型普宅为主,2018 年销售中,144 平及以下户型占比达到 91.4%。


有万科前员工曾总结出万科在开发过程中,排布土地、产品、售价的几大路径:

◆ 万科会在高端土地,做中端产品,以中低总价卖给中端客户;

◆ 在中端土地,做中高端产品,以中总价卖给中端客户;

◆ 在低端土地,做高中低全线产品,卖给中低端客户,实现中低总价。


以大众化目标客群为主,这也造成万科的一些豪宅产品常逃离不了刚需、改善产品的影子,但万科营销推广水平一流,加之品牌溢价,最后都不是问题。

兰德咨询认为万科在产品的客研、产策、设计创新、住宅性能、产业化方面等专业性,依然是行业带头大哥。万科产品辨识度不高,是因为万科虽注重产品创新,但是在全国进行了深度标准化,这种“整齐”表现在产品标准、设计标准、成本标准和营销标准,甚至是物业服务的标准化,这为公司规模化滚动提供强大支撑。

这一切的实现都离不开早先倍受万科推崇的住宅产业化,其优势不仅使产品品质具备稳定性,同时远期弱化人力成本上升影响,也顺手响应了国家环保战略。

住宅产业化存在诸多落地实际问题,早期推进效果并理想。好在万科坚持了下来,在东莞、雄安各建有产业化基地。全装修、工业化和绿色建筑是万科住宅产业化三大内容。2013 年起,万科装修房占比已超过 90%,基本实现全装修。而万科采用装配式技术的高层住宅建面已突破年1000万平方,主流住宅部品标准化率已超过90%。

2019年万科的产品发布会,出现频次最高的关键词是聚焦住宅、产品升级与基本盘。

如果说十年前,万科潜下来做工业化研究更多在解决生产与制造痛点,而如今万科再开启“模块化产品经理”新时代,是通过模块化创新,进行产品迭代升级。在做产品研发时候也在研究客户,以客户出发,把万科产品主义进行推向新的迭代山峰。

“随着主流住房人群减少,让我们不得不再次回归产品本身。”2019年,万科北方区域模块产品创新主负责人索胤男在万科“一个综合社区和20个产品经理”产品理念发布会上,曾结合不同时代居住痛点,详细阐述万科20个产品模块的发布初衷。

事实上,万科总部定位为价值观平台后,全国四大区域自主性很强,万科产品系列化越来越弱化,产品体系已逐渐转向生态体系。

2014 年广深区域战略转型八爪鱼战略,即一个完整的生态系统,由万科家、万科驿、万科派、万科云、万科塾、万科广场、万科里和万科悦,八大触角组合而成。广深区域认为,自己的转型,就是要把这条“八爪鱼”养好养肥。

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从生态角度来看产品多样化的集纳,是更为贴近客户的体验视角。而除传统开发业务外,万科几大区域进行了各业态产品发展侧重,即北方区域涉足产办、泊寓,上海区域涉足商业、产办、泊寓,南方区域主要是商业、产办。多元化的业务在资本市场得以认可,最终也将为万科兑现估值溢价。

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而规范化物管是万科产品的另一个金字招牌,万科物业作为蝉联国内物管品牌榜首 10 年的物管企业,持续为主业赋能,大大提升了万科住宅的产品以及品牌溢价。

证券机构数据显示,这一切都显示在终端溢价上,从销售均价看,万科在头部房企中占绝对优势,2019 年销售均价达 15341 元/平米,高于碧桂园、恒大,同时也高于一二线占比同样很高的融创,核心在于万科在标准化制造、物业服务等加持之的产品溢价。万科在行业的毛利率水平一直突出,这在快周转企业里显得愈加难能可贵。





向前走就这么走 

当我们看透企业价值观对于一家企业DNA的真正编码,就明白很少谈商业模式,谈自己企业产品的王石,默默成为了万科的“带货之王”。

王石又像一块“臭豆腐”,恨他的人言其作秀表演私德有亏,爱他的人敬他普世情怀和商业洁癖。

他最早开博客,最早出自传,还连出几本,他是有着2326万粉丝微博的超级大V,也在抖音上开始了新渠道的表达。

王石最重要的两场战斗,从“君万之争”到后来“宝万之争”,表面是万科控制权之战,事实上捍卫的是他耗费半生培育的万科价值观。

王石为何如此在意自我表达?他需要一个麦克风来传递价值观。他是众多雄心勃勃企业家其中一个,瞩目被世界看见,不惜冒着生命危险一定要站在8848的高度。

王石功成身退,老朋友冯仑说,创始人总有离开企业的时候,万科已形成非常强大一种治理模式,“创造丰盛人生”是万科长久以来的价值观。只要创始人的价值观被继任者坚持下去,公司治理方法能坚持下去——这两个能持续传递,就算成功。

随着行业集中度在提升,万科销售规模预计在万亿以上,而住宅溢价逐步兑现同时,万科市占率仍将继续上升。

我们看来,万科输出的产品不只是房子本身,当一家公司不仅是自已更能影响身边的人以普世价值观,更宏大视角来看待人类命运共同体时,王石就把万科公司塑造成了超越房子本身的另一个“产品”——从这个意义讲,目及所至,没有哪家房企可以超越。

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