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李明藏身,远洋补课

发表时间:2020-08-05    浏览次数:次   来源:兰德咨询

看似大刀阔斧的转型,往往有着难以启齿的艰辛。公众印象里的远洋集团,产品有气质,管理上爱折腾,业务上敢开拓……但是,上市13年后不可否认的是,与许多后起之秀相比,这个老牌房企在规模上掉队了。

2020年上半年,远洋集团累计的协议销售额约418.4亿元,比去年同期下降30%,当然,这份考卷是疫情之下的应考成绩,或许有些无可奈何。回想一下近两年远洋集团的做的几件事,剥离7年前进军的养老地产、剥离3年前投资的长租公寓业务、剥离安邦旗下的存量不动产资产包……种种迹象均可窥见,一度偏离地产开发为主的船正在试图开回主航道,以便接下来可以轻装上阵。

与以往会为一个商业项目开业站台不同,自2018年以来,远洋集团掌舵人李明少有在公开场合露面。兰德咨询认为,李明这几年在股权架构调整、股东结构变化带来的新业务布局以及企业内部精细化运营上耗费了很大心力。而过去多年行走时被拌的“小趔趄”,经过近两年的战略调整,外加产品力提升的辅助,或许可以迎来不一样的未来。

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1993年6月,央企中远集团出资1亿元,注册成立远洋地产的前身中远房地产开发公司(以下简称为“中远房地产”),5年后的1998年,注册资本追加到4.3亿元。

真正想开始干大事之时,也正始于此。此后两年,中远房地产实现从管理型向经营型转变,在北京开始多个项目大规模并行开发。直至2002年,央企中化集团增资入股,远洋开始涉足商业地产。但一年之后,新成立的国资委一纸对央企做地产业务规划的资质限制,为中远集团退出埋下伏笔。后来,中化集团于2005年入围以地产为主业的央企名单,此时其已拥有境外地产平台方兴地产,这为后来中化退出远洋埋下了伏笔。

戏剧性的一幕发生在2007年,这一年远洋集团与方兴地产几乎同时在香港上市,为保证上市公司独立性、防范一致行动人行为等,应香港上市规则的要求,远洋地产的组织章程中规定,中远集团与中化集团作为大股东,不得干预公司的日常运营管理。在这一段相处融洽的岁月里,远洋进入了长三角及成渝城市群,为走出京津冀城市群开启全国化迈出了重要一步。

直至2009年底和2010年初,中国人寿接手中化成为远洋第一大股东。更为戏剧性的一幕是,在险资成为远洋的新“主人”2个月后的2010年3月15日,北京一天出个三个地王,远洋拿出了41亿元拿下了望京地王。一天出了三个地王的消息刺激了各方关注,后来督查组莅临多家央企调查,远洋便在其中。很快,中远背景的董事局主席李建红突然提出辞职,这一年的年底,香港南丰集团及其一致行动人为接盘中远在远洋的股份。而中远集团的“离家出走”给远洋的发展可谓带来重创。

彼时,李明曾对外直言,“那时,稳定股权结构、发展投资物业、全国区域布局,成为公司必须要翻过的三座大山,而资金、资本也就成了制约企业前进发展的瓶颈。”更重要的是,李明需要平衡中国人寿和南丰在远洋的股权比例,这中间也定有很多故事。

但股权这座大山并不好翻越,甚至其成为远洋多年地产开发主业增速落后的重要因素。按理说,上市之后若“亲”大股东给予稳定支持,在H股上市平台支持下,应该能够迅速发展壮大。彼时,房地产行业处在黄金发展时代,龙湖、恒大等房企正是这一时期借助上市迅速发展壮大,但远洋刚发力买了北京地王没多久,南丰便接手了中远在远洋的股份。此后10年间,远洋集团经历了“南丰退出,安邦接手,安邦退出,大家接手”的几经折腾。

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2010年就如同一个分水岭,在这一年,远洋地产结束了没有大股东派驻执行董事的历史。从两大股东占据5个执行董事中2席开始,再到“主要股东的非执行董事参与董事局的投资、审核、提名等委员会”。至此,投资拿地开始有大股东参与。

更重要的是,兰德咨询认为,险资也要讲政治正确,所以要有养老地产、要有不动产资产运营管理,要有工业物流,要有商用物业等等。所以,2013年5月,远洋地产宣布正式进军养老地产,再后来,远洋不断加码上述几大多元化业务的投资,而这些业务都是要沉淀大量资金,换言之,是长时间烧钱业务。可以说,这几年,远洋都是在负重前行。

2016年,“远洋地产”更名为“远洋集团”,去掉名字中的“地产”两字,宣布要走多元化发展的道路。彼时,远洋的多元化转型计划中包含了负责不动产开发投资的“远洋商业”;负责养老、物业的“远洋服务”;主攻房地产金融的“远洋资本”;以及涉及设计研究、建筑类经营的“远洋营造”。在远洋的规划中,住宅开发业务与多元化业务4:6是“最佳”的配比。

但这个“配方”同样意味着要占用相当大的资源和管理的精力,且需要靠地产开发主业提供现金流。但偏偏在战略投资布局过程中,远洋此前大量布局的三、四线城市土地储备没有坚持到这些城市进入棚改期间。2015年下半年,李明向外界透露,远洋的五年调整计划已经提前一年开始,2014年底已经全面撤出三、四线城市,现在所有项目基本都是集中在一、二线城市。

碰巧的是,碧桂园、恒大等房企抓住了“三、四线城市货币化棚改”大潮,一举奠定了规模超过老大哥万科的根基,而远洋错失了,慢了下来。

兰德咨询注意到,从2014年至2019年,远洋规模发展虽慢却也相对算是稳健,从2014年的401亿元到2019年的1300亿元,位列兰德咨询TOP100房企销售额排行25位。根据兰德咨询年度销售额排行榜榜单显示,远洋集团2012-2015年排名TOP20内,2016年排名跌出前20名,2016-2018年排名TOP30内,2019销售额行业排名25位,较2018年行业排名提升2位,在激烈的市场竞争中算是继续保持稳中有进 。

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但深入解析远洋的话,就会发现,产品力的提升才是远洋业绩速增的根本。2018年迈入千亿阵营后,让远洋销售规模能够快速回血的法宝之一是产品力能力没丢。

兰德咨询认为,远洋2012年就已经全面启动产品标准化,而且在房企销售额TOP100中排名16,这跟企业注重产品力提升是分不开的,之所以后来的排名落后,也是因为远洋的战略布局多元化和深耕北京(限购),三、四线城市项目较少有一定的关系。

兰德咨询经过梳理发现,远洋的产品系主要可分为三大板块,住宅板块以春秋系、万和系和山水系为主;养老板块为椿萱茂;商业地产板块为未来系、堤港系和国际中心;长租公寓板块则是邦舍品牌。因本文主要研究住宅产品,所以重点分析了远洋的三大住宅产品系特点。

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春秋系

春秋系   风格定位为新中式、新古典;客群定位是TOP系;代表项目是禧瑞春秋、海晏春秋、五里春秋、天津天著春秋等;择址标准是一、二线城市核心/稀缺地块,实现城市和资源的融合,从产品上能实现自然和资源的融合,从服务上也能实现生活和健康的融合。

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万和系

 万和系  风格定位为新中式美学大宅、新亚洲;客群定位是中高端;代表项目是远洋万和公馆、远洋颐景万和、北京益田·远洋万和风景;“非中心,不立府”的择址观,踞经纬央心,经十中轴,正望和谐,于时代之轴线上,继往开来,接驳百年荣耀,一脉经十路。

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山水系

山水系风格定位为现代中式;客群定位为刚改;代表项目北京远洋山水、北京远洋沁山水、重庆远洋山水赋、西安远洋御山水;各个城市的生态板块,以打造“从容有度”的“都会山水”为使命,注重场景进化,重构人与生活场景的链接,引发情感认同和共鸣,基于“场景还原”,整合“健康生活家”。

当然,还有一个产品地位是在TOP系之上,即位于北京的远洋LA VIE,一栋售价高达上亿元,是瞄准塔尖富豪的产品,其稀缺性全国罕见。

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北京远洋LA VIE实景图

产品系之外,依托远洋设计院和远洋营造,致使远洋在产品打造上还有文化、健康和科技基因的升级,总结而言,远洋的产品特性是追求设计标准化,重视级配标准化,各功能模块增强体验和服务,营造“雅宅”而非“豪宅”。鉴于此,经过多年市场反馈可知,远洋的产品进入存量市场后溢价能力很强,是刚需选择在二手市场改善置业时的重要选项。

兰德咨询认为,上述三大产品系投资的基础逻辑是读城能力,尊重每一块土地储备的态度而创造的价值。但仅有这些还远远不够,远洋于2015年开始引入WELL,这是李明在国外跑了不少国家后选定的产品标签,是其提升产品辨识度的重要手段。截至2020年2月,远洋已经在全国的70多个项目中推广及应用远洋健康建筑体系,面积超过1200万平方米,覆盖产品包含住宅、养老等业态。

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尽管如此,兰德咨询依然认为,远洋的产品力还有向头部房企学习的空间,尤其在品牌辨识度和产品线特性的契合度方面。

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深入研究后分析认为,远洋的产品没有鲜明、高辨识度的特点,但也没有明确的短板或硬伤。但在行业越发重视品牌影响力的当下,若不强化产品的品牌辨识度,对远洋的营销将造成一定影响。
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在住宅产品投资布局中,应适度加大对中小体量、快周转项目的比重,降低地货比,并加大项目权益比例,明晰典型刚需精品产品线,让企业练就产销适路,拥有能够灵活抓住市场窗口期的能力。

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从远洋的毛利率来看,虽然其项目获得成本中等,但毛利率也并不高。毛利率不高主要原因是追求品质,导致各项费用较高,而且成本管控力度和精细化程度不强也会导致相关费用较高;另一原因则是,相对于高成本和高品质,为了实现快销,远洋的销售定价比较温和,将部分议价空间让渡给了业主,虽然这也是远洋“产品守正,营销出奇”的根本,但仍需学习头部房企的精细化运营能力,注意修补毛利水平。

简言之,讲好产品的故事,锁住老客户提升“老带新”比例,灵活打出多元产品线的“组合拳”,挣得市场份额,才能撑起两千亿元的梦想。

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