与未来的自己对话：我们现在的产品水平能撑起几年后的销售目标吗？

未来的房市到底会怎样，这是无数人思考，也有无数个判断的问题。但不管怎样，有三点确信无疑：

其一，市场再也回不到什么企业、什么项目都赚钱的年代了；

其二，竞争越来越激烈，客户越来越挑剔，完成销售目标的难度也越来越大；

其三，地价上涨，房价受限，地售差越来越小，留给产品的腾挪空间越来越小。

这三项结合，特别是后两项一叠加，未来可谓是难上加难。

更大的挑战是，且不说滞销10%会吃掉全部利润，即使房子能百分百地卖出去，百分之几的利润又能支撑多久？如果说过去的发展靠现金流高周转驱动，那么在速度慢下来和杠杆降下来之后，如果没有利润（纯自有资金）这个支撑规模的功放器，持续发展又从何谈起？

但另一方面，市场又充满诱惑。众所周知，过去三年，全国商品房销售额每年都以一万亿元的速度在增长。我们预判，未来地产市场容量肯定能撞线20万亿元大关。即使行业规模不增反降回到15万亿元，1%的市占率对应企业的销售额也要达到1500亿元。这个数据还仅仅只是年度销售额。2021-2023年，行业累计总量有极大概率将超过50万亿元;   五年内，市场规模累计有超过50%的概率闯关100万亿元规模。

是不是很诱人？

面对如此巨大的市场，但凡有点儿追求的企业都会有难以抑制的冲动。也因此，几乎每家企业都在构划未来：销售额30亿元的，想做到100亿；100亿的，想做到500亿元；500亿的，又都想两年做到1000亿元，五年做到2000亿；过千亿的，又想三五年达到3000亿、5000亿。基本上都是三年三倍、五年五倍的规划。

假如按既有增速，2021年市场达到18万亿规模，而行业房企销售目标总和却落在30万～40万亿区间。如果企业拿地和供货都按以上原有计划铺排。最终指向的结果必然是两端——拿地与销售竞争更加白热化。竞争的结果必然是有三分之一，甚或一半房子卖不出去。即便卖出去，也几乎零利润或微利，企业何以谈未来可持续？

我们企业是这么走过来的，回头看看——过去多年，企业发展保现金流比求利润更重要，有现金流至少能活下去。时移事异，眼下现金流与利润已经同等重要——有现金流只能活下去，但不会活得好；有利润才能活得好活得久！

换句话说，对于地产企业，没有回款的销售额就没意义，没有利润的高周转也没意义。 

怎样才能现金流和利润双保？

如果还是仅仅死抓放大杠杆不放，只会使风险越来越大，眼下我们已有泰禾、华夏幸福、蓝光的前车之鉴！

因此，在“速度慢下来和杠杆降下来”的地产新时代，我们不仅要撸袖子，还有必要静下心来与自己对话：未来到底要怎么干？我们凭何能撑起未来三到五年的销售额和利润目标？最直接，也是自己能掌控的，只能是提升产品力，而且要在保证高周转速度的基础上尽可能提高产品溢价。

由此，有必要与自己对话，问问自己，现在公司的产品力怎样，有领先优势吗，能撑起未来三五年的销售额和利润目标吗？

令人焦灼的是，市场中诸多企业没有这种自我叩问式的对话，上上下下沉湎于现时的忙碌和自嗨，难得一分宁静思考。

对房企而言，诸如调整组织结构、制定制度流程都是简单的事，处理人员纠纷、参与举牌拍地都是紧急的事，而提高产品力却是难而正确的事，也是重要且紧要的事。

如果企业不能在日常事务忙碌中脱身做“难而正确、重要且紧要的事”，按现在的竞争态势和未来供销矛盾，至多三四年或一个项目周期，诸多隐患都会浮出水面。遗憾的是，很多企业都挺满足现状，认为自己产品不错。也正是在这种自满自嗨中危机在悄然来到——市场中，企业完成销售额和利润目标的难度越来越大。

之所以我用“焦灼”非遗憾一词，是因为若哪天有企业确实卖不动疯狂降价砸盘——那拖累的便是整个房市。本着对自己、对行业负责的态度，真的有必要静下心来与未来的自己对话，好好想想现在该做什么，否则可能就没机会了。