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【房企战略百谈27】房市是个生态系统,企业要找到自己的生态位

发表时间:2021-10-29    浏览次数:次   来源:兰德咨询
今年,恒大等房企接连暴雷,而且影响不仅已传导到整个行业,还引发了全社会关注,甚至美国国务卿都罕见表态,督促中国妥善处理恒大危机。


颇为讽刺的是,暴雷的房企还都是所谓“百强”,可见一些排名榜单是多么的荒诞不经。不知一些企业现在后不后悔,如果将排名费转作提升产品力,或者找“四大”做Risk advisory(风险咨询),也不至于落到今天这个地步。从这个意义上说,“三道红线”就是个照妖镜,能让一些企业原形毕露。

记得早在2010年,兰德咨询在第一次发布《房地产企业经营管理蓝皮书》时就说,谁被洗牌出局,从不取决于规模大小,而是取决于健康与否,所以出局的绝不仅是一些专家、媒体、自媒体所说的中小房企,也可能是带病狂奔的规模房企。之所以十几年前就有这个预见,盖因我们是基于常识——其中一个最基本的常识是,企业如人,市场是个生态系统。

为何说市场是个生态系统?这要从生态系统的基本特征说起。

大家不妨回忆一下自己去过的海洋、森林、湿地、草原、沙漠、农田,其实这些都是生态系统。

下面就生态系统特征和房市表现做拉通式对标。

首先,生态系统是个有时空概念的大系统。简单来说,生系统通常与一定的空间相联系,以生物为主体,由多要素、多变量和多维空间结构组成的复杂系统,而且不同变量及其不同组合,以及不同组合在一定的变量动态之中,又构成了很多亚系统。就房市而言,肯定也是个有时空概念的大系统。就“时”来说,比如二十年前,在各个城市,市场上的主流房企是建委、房管局下属的开发公司,显而易见,与时下完全不是不同。就“空”来说,比如时下,不同区域、不同等级城市、不同类型企业虽处于同一个大市场中,但在多要素、多变量的影响下,分化趋势愈发明显。补充一点的是,房地产市场主体不仅只是开发企业,还包括设计、营销、广告,以及包括兰德咨询在内的战略和产品咨询机构等细分市场主体。各类市场主体同处于房市这个大系统中,而房市又是整个经济系统的一个亚系统。

生态系统的第二个特征是有一定的负荷力。负荷力是指生态系统中既有大量的有益种群,也有不少有害种群,而且负荷力越大,生态系统越好,可容纳的有害种群也越多。想一想,2021年房地产市场17万亿元,未来大概率会过20万亿元,如此大的负荷力肯定具有主体多样性:既有万科、中海、招商、华润等优等生,也有不少带坏行业的有害种群,包括对行业、对客户不负责任的开发企业,胡乱排名、助长房企竞逐规模速度的排名机构,以及给点儿钱就猛夸的软文写手。但没办法,这就是生态系统。当然了,因为存在竞争达尔文主义,所以有害种群是不会持久的。

生态系统的第三个特征是有明确的功能和分工。例如,植物通过光合作用产生氧气,然后再转给动物,动物死后在微生物的作用下分解后再释放到环境中。这种交换是周而复始和不断地进行着,对生态系统有着深刻的影响,并提供人类生存的环境条件。房地产市场又何尝不是如此:金融机构提供资金,公权机构提供土地,供应商提供产品和服务,开发商整合资源后提供房子,销售回款后转为自有资金再开始新一轮循环。另外,在这个系统中还有形形色色的各种角色,比如有高调但做不好自己企业的地产大腕,有寄生于地产论坛活动的经济学家,还有登山的、潜水的、跑马拉松的。正因为有不同的角色,所以行业才很热闹。

第四,生态系统是个开放系统,有自我调控或自我调节功能。任何一个生态系统都是开放的,不断有物质和能量的流进和输出。一个自然生态系统中的生物与其环境条件经过长期进化和适应,逐渐形成了相互协调的关系。生态系统的自我调控机制主要表现在三个方面:一是同种生物种群数量的自我调控,二是异种种群数量的相互调控,多出现于动物和植物、动物和动物之间,常有食物链关系(例如一只华南虎需要100平方公里的山林);三是生物与环境相互适应的调控。显然,房地产市场也是个开放系统,也具有以上三个特征。表现在,每年总有一些企业进入(例如京东、字节跳动已进入房市),现存的市场主体中也总有一些被洗牌出局;不同种群之间,例如开发商和服务商之间,受自我调控机制的影响,也表现出某种配比关系。比如,行业需要多少家猎头机构,需要多少家战略和产品咨询机构,是有某种配比的。长期而言,所有存活下来的,也都是适应市场环境变化的。反之,那些价值观不端正、不能提供优质产品和服务的,迟早会退出市场。

生态系统还有其他一些特征,但以上四个特征已足以说明房市也是个生态系统了。

既然市场是个生态系统,那么这个市场上的每个主体,最好都要找到自己的生态位,也就是自己在市场这个生态系统中的角色及定位是什么。比如,兰德咨询作为服务商,我们的定位就是专注于房地产战略和产品咨询,风格是“静下心、沉住气、潜得住”、不高调、少发声,目标是不求做大做强,只求做专做精。下面重点说说房企在市场中的生态位。

要明确自己的生态位,首先要知道自己现在的位置和角色,也就是要首先回答“我是谁”。

大概在二十年前,也就是兰德咨询创立之初,我们刚开始做战略咨询时,曾写过一篇文章叫《你是哪类房企》。这篇文章在网上应该还能搜到。文中按不同划分维度,将房企做了划分。当然,文章肯定过时了,所以现在有必要重新梳理一下。下图是房企类型简表截图。


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在勾选出自己现在的位置和角色之后,接着就是要确定企业未来的生态位。前面说过,房市是个有时空概念,且不断变化的开放性生态系统。因此所谓未来的生态位,就要基于对未来市场的判断,明确未来目标。确定未来目标就类似于在导航APP中“输入终点”。明确了现在的位置和重点后,就要制定出路线图和时间表,也就是战略规划。关于如何设定目标,在本系列文章《战略目标要这么制定才行》中已详细说明,不再赘述。在此重点说的是,企业在未来的市场生态系统中要扮演什么角色,或树立什么形象,进而延伸出在未来市场上的站位、卡位,与明确现在的位置和未来的目标同等重要,这正是战略定位和品牌标签要明确的问题。

所谓战略定位,很多房企都定位为“美好生活服务商”,实在是太过雷同——哪怕称为“美好人居服务商”,也比都叫“美好生活服务商”更贴切——因此有必要再进一步明确站位和定位。

兰德咨询认为,相对于战略定位,企业的品牌标签,或者说给公众一个什么样的品牌印象,其实更为重要。所谓品牌标签或印象,比如说是长跑者,还是“黑马”;是美图秀秀,还是低调做事;是产品有特色,还是营销有狼性,等等。总之,一个企业总是要有生态位和标签的,就像潜在水下的鳄鱼、立在枝头的小鸟在生态系统中的生态位和标签一样,否则就没有存在价值。


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