【房企战略百谈28】对房市未来走势和房企未来发展的10点新思考

从15-17万亿元，到20-30万亿元，期间不可能没有波折。如果有点儿波折就受不了，只可能是自己身体不健康，心理不成熟。回顾1993年出台房地产法以来，大的政策基本上就两个，一是土地招拍挂，二是限价限购。除了这两个“大政”，现在谁还记得“国八条”“国十条”？现在的“三道红线”是针对资金端的，也算不上是“大政”，而且也会适时调整（一切为了“三稳”的导向不变）。如果这个波折都受不了，假若今后出台取消预售、征收房产税等真正的“大政”，岂不是要命？！话又说回来，当局会要大家的命吗？绝不可能！只要万科、华润、绿城这样的公司没问题，旭辉、中梁、中南这样的公司没大问题，就说明政策力度是恰当的。说一千道一万，还是看企业自身怎样。

面对20万亿元的市场，百分之一的市场份额才2000亿元，千分之一才200亿元。在这么大的市场里，如果还抢不到百分之一、千分之一，如果还被类似曾经的“国八条”“国十条”一样的政策所吓倒，对得起市场吗？所以，说一千道一万，最终还是看企业怎么做。那么怎么做呢？仍要看什么是不确定的，什么是确定的。什么是不确定的？首先是政策。虽然“三稳”导向和“促使市场持续健康发展”的出发点是确定的，但具体政策却是左右不了的。其次是业内其他企业（竞争对手）的动作，也是不确定和左右不了的。再其次是自己内部的人，比如离职、怀孕、生孩子。左右不了的，就不要左右。哪些是确定的呢？如前所言，首先，GDP增长的趋势是确定，人们追求美好生活和改善住房的愿望是确定的，房市越调越健康的趋势是确定的。其次可以确定的是，市场再也回不到什么企业都赚钱、什么项目都赚钱的时代了，今后的市场竞争只会越来越激烈，销售只会越来越难，利润只会越来越低。另外还可以确定的是，企业虽然不能左右市场，更不能左右政策，但肯定能左右自己的战略、自己的产品。其实只要有后者，就足够了。

仅就狭义上的市场而言，包括不同区域、不同能级城市，以及刚需、改善等不同细分市场，只简单地说“分化”是远远不够的，因为只要有差异，就有分化。因此，简单地说一二线市场好和三四五线市场风险大，都是对市场缺乏细粒度的认知。举个例子，徐州的市场与巴州（新疆维吾尔自治区巴音郭楞蒙古自治州——中国最长的地区名称）州府所在地库尔勒的市场哪个好，衡水、天水、六盘水的市场哪个差？再举个例子。如果领导缺乏市场细粒度认知，如果投拓部门的眼界打不开，如果还是围绕有限的目标城市转圈，与其他房企何异，又怎么可能找到有潜力的城市和地块？市场布局，说复杂就复杂，但简单地说，也就四件事。一是打开视野，用新眼光鸟瞰全国地图，然后确定财务目标，再根据目标筛选城市，然后再分出I、II、III类，而不是先限定城市；二是构建房市波段模型，准确判断市场处于哪个阶段，以便抓波段，避免踩坑；三是构建优选城市和项目的漏斗模型，并明确不可触碰的红线和拿地风险排查细项；四是按拿地版/可研版的定位报告模型和产品线规划进行快速定位、快速测算。只要这四点做熟、做透了，基本能保证做到“拿对地、拿好地、拿便宜地”。反之，如果缺乏细粒度认知，如果没有发现别人未发现的眼光，如果还是简单地说三四五城市风险大，甚或武断地说不能进东北、不能过黄河，就相当于自己选择了一条越走越窄、永远通不到大海的航道。

即使在“不好”的市场，因为很多企业都不看好，反而可能有很多机会。比如在东北，华润置地就做得相当好。所以还是要看企业怎么做，特别是做什么产品。即使在相对较好的一二线城市，如果产品力不强，因为品牌企业扎堆，风险是不是反而很大？如果是市场布局需要细粒度思维的话，那么做产品就需要逆向思维和降维打击。再次强调的是，企业不能左右市场、政策和竞争对手，但肯定能左右自己的产品。归根到底，企业是提供产品的，产品永远是企业生存发展的根本，产品力永远是企业的核心竞争力。如果不将精力放到产品力提升上，而只忙着融资、放杠杆，迟早一天要暴雷。要提高产品力，首先要做好产品战略及产品线规划，以明确做什么产品，以及怎么做；其次要清楚，无论做什么，要想长久，产品创新是必需的，跟随、效仿是决不会长久的，这一点是确定无疑的，而要做好创新就要深入做好客研和美好生活场景梳理。第三，投入一定的人员、资金是必要的，其实也不必太多，只要抽调相当于营销人员数量的3%的人员做产研和客研，只要将3%的营销费用率的1%（相当于销售额的万分之三）用作产研，产品力一定能提高。只要产品力提高了，营销人员的数量和营销费用率一定能降低10%，正所谓“产品守正，营销出奇”，这已在很多企业得到验证。面对各种轻重缓急，走出第一步可能很难，但不走出第一步就永远落后。

或许一些企业被一些反对多元化的专家给整怕了。其实就多元化而言，非相关多元化，甚至跨到汽车、养猪等行业，是非常危险的。但鉴于开发利润越来越薄，而税负又很重，融资又很难，所以从发掘利润增长点、税筹和产业链融资考虑，现在比以往任何时候都有必要制定产业链战略和启动相关多元化布局。事实也已证明，相关多元化可以大有可为，比如物业、大服务。

面对确定性和不确定性兼具的未来市场，不能只盯着不确定性，而是要把握好确定性，所以不能用过去和现在推断未来，而是要用未来定义现在，也就是要明确现在该做什么，不该做什么。而这，需要“静下心、沉住气、潜得住”，需要节欲、断念和打开格局，需要谋定而后动。