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【房企战略百谈29 】如何做好市场战略
发表时间：2021-10-29 浏览次数：次 来源：兰德咨询
前面的多篇文章都曾提到如何做好市场布局的问题。其中，在《看透土地、读懂地产的20个观点》中，说了如何看待土地；在《对时下和未来房市的几个颠覆性认识》，说了不要怕人口净流出，以及“区不再，带已来”的论断；在上一篇《对房市未来趋势和房企未来发展的10点新思考》中，又简要阐述了做好市场布局的四个要点。但市场布局这事儿，包括区域和城市选择及深耕，还有投拓、筛选项目及拿地等，涉及事项很多，而且又都很重要，而且对业绩及增长性的影响非常大，所以很有必要系统地详细说说。
在正式展开之前，建议先回顾、扫描一下自己企业过往和现在的市场布局有什么问题。比如，布局的区域、城市是否过于分散或过于集中，有多少城市踩准点儿了或踩空了，有多少项目原本不看好却做得挺好，或原本看好却做得不好。提议想想现有问题的目的并非是要做什么复盘（毕竟不能走回头路），而是希望简单回顾后能将过往归零，进而清空思绪，深入想想未来该如何布局，如何不犯和少犯错。战略层面上，市场布局属于市场战略，而市场战略又是房企的四大核心战略之一（另三个是现金流战略、产品战略和产业链战略）。所以要做好市场布局，就必须从市场战略的高度全面系统地思考，并制定出切实可行的战略规划。与其他三大战略类似，市场战略也包括宗旨、目标、策略等。具体涉及以下几项基本内容：▷目标（包括阶段目标、年度目标、地货比、市占率等）；除了战略规划，为了促使战略切实落地，还要有实操层面的“工具包”，包括但不限于：通常而言，市场战略包括什么，以及实操“工具包”里要有哪些工具，梳理起来并不难。难的是如何保证战略既具有前瞻性，又要适宜可行。大家可以想想，为数不少的企业都曾说过要“回归一二线”，可结果呢？再想想，重点布局一二线的企业，比如万科、金茂、仁恒，难道没想过进三四线吗？可结果呢？另外，有些企业的并购项目不良率很高，难道并购前并不觉得有风险吗？不是。只能说，战略制定起来容易，而推行难。而梳理、总结一些企业战略落地执行中的问题，又往往追溯到战略本身的前瞻性、适宜性和坚定性问题。其实这才是战略的难点和重点。首先，一定要做好两个分析。一是市场分析，二是企业分析，也就是对自身的深度剖析。其中，市场分析最重要的是要基于区域、城市、人居、产品趋势等，进行前瞻性分析，并尽可能做出准确预判。市场分析最忌讳的是堆砌大量的数据图表。正如在《房企四忌》之《被数据误导的开发商》中所说的，在政策市下，在其他企业都处在动态变化的市场环境中，任何过去和现在数据的堆砌，无论做出多么好看的图表，只会被洗脑和被误导。正确的做法是基于常识和逻辑，将重点放在趋势预判上。要切记，制定战略不是用过去推断现在，而是要用未来定义现在。在做企业分析时，重点是资源和能力分析，其中资源分析包括土储、资金、团队等，能力分析则包括融资能力、运营能力、团队执行能力等。再次强调，做战略分析一定不要堆砌数据图表。凡是堆砌数据图表，基本上都会掩盖“用未来定义现在”。第二，要基于将来的资源和能力进行市场布局，不要为了全国化而全国化，导致布局过于分散或深耕度不够；也不要为了设定量化目标而设定一些实操性不强的目标，比如地售比、地货比、土地溢价系数等；更不要把拿地方式、开发方式、并购方式等限定得过死，否则就是自缚手脚。总之在制定战略规划时，一定不要刻意证明所谓全面、系统、严谨，而是要将重点放在适宜、可行、实操上。第三，战略规划一定能真正为后期工作提供战略指针和指引，且不要只讲求文本形式，而内容却浮光掠影。具体来说，市场战略要至少能明确回答下面这些问题：至于如何前瞻性做好市场布局，以及如何规避拿地风险，在后续文章中会陆续展开详谈。
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