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【产品战略十谈-5】产品体系及产品结构和产品线规划

发表时间:2021-11-15    浏览次数:次   来源:兰德咨询
房地产企业的产品有住宅、商业(至少有底商),有的还有公寓、文旅、仓储物流等。这些不同类型的产品(称为品类)在现金流、利润等方面具有内在联系,并相互影响,因此统称为产品体系。所谓产品体系,是指不同产品按照一定的秩序和内在联系组合而成的系统。有些企业也将产品线体系简称为产品体系。这种叫法也对,但前提是必须要有产品线规划。


因为不同企业的产品构成不同,所以产品体系也是不同的。这儿所说的产品构成,不仅指产品组成,而且还包括产品结构,也就是不同产品在产品体系中的战略定位和占比。

企业层面的产品定位(≠项目层面的产品定位)是指企业选择什么的产品,产品结构是指各类产品在公司产品体系中的占比和协同关系。假设将房地产产品全景图想象成一颗大树,那么产品定位就是企业选定哪些树枝,而产品结构就是所选定的不同树枝的比例。

一般说来,产品定位偏高端或高端产品占比越高的,销售均价就越高;销售均价越高,往往销售额增速越慢,反之则越快。另外,产品定位和产品结构也直接影响产品适销度。简单来说,在首置刚需市场火热的时候,如果企业的主流产品偏改善;或者在改善型需求爆发的时候,如果企业的主流产品是首置刚需;或者在商业地产市场已出现滑坡的情况下,企业的商办产品比例过高,都说明产品定位和产品结构(供应)与市场需求不合拍,产品适销度也就差。总之,主流产品的定位和占比对企业业绩的影响非常大。也因此,调结构,特别是根据自己的资金状况动态地调整产品结构,是战略调整的重中之重。

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产品结构设计是产品战略规划及产品体系设计的一项重点和难点。房地产企业的产品结构主要包括住宅和商业在产品体系中的结构占比,以及不同住宅、不同商业产品线在各自的产品体系和整个产品体系中的结构占比等。之所以说是难点,是因为不同的产品结构必然有不同的现金流表现,所以必然牵涉到企业的财务资源和资金状况。举个简单的例子。凯德、恒隆、铁狮门等外资和港资房企的产品之所以以持有型商业物业为主,主要是因为他们的资金来源充裕,且融资成本低;绝大多数民营房企因为融资渠道有限,且融资成本高,所以很难支撑重资产模式,而只能选择高周转、高杠杆、轻资产的“两高一轻”模式;介乎两者之间的混合制和央企、地方国资背景的房企(例如万科、华润、中海、绿地等),产品体系中的住宅产品占比则通常高于民营房企。产品结构设计虽然是个难点,但鉴于其对企业业绩和现金流的影响非常之大,所以一定要迎难而上,务必做好。

无论是产品体系,还是其中的产品结构设计,都离不开一个基础,就是产品线规划,而且要明确几个核心问题:主做几条产品线,主推几个产品系列,各产品系的划分标准是什么,主打的明星产品系是哪个。

关于产品线,以及为什么要推行产品线开发,《房地产产品线》绿皮书中已讲得非常多、非常清楚了。为了便于理解后续内容,在此先阐明产品线和产品系列的概念。

产品线的概念有广义和狭义之分。狭义上的产品线是指土地属性及建筑功能相同、建筑形态相近、客户群体相似、可批量复制的一种产品类型。例如,首置刚需高层住宅产品线、风情商业步行街产品线等。全结构产品覆盖的房企,住宅产品有十多条产品线,商办、公寓各有3-5条产品线。广义上产品线,比如住宅产品线(其实是产品品类)、刚需刚改产品线,甚至有的企业还将某某产品系成为某某系产品线,都是习惯称呼,定义并不严谨,也不利于统一产品语言,所以不推荐使用,而是推荐用狭义的产品线概念。

产品系列,也简称产品系,是指由一条或多条产品线组成、定位相近、产品精神和价值导向相同的一类产品,是产品的内部划分和内部语境,例如首置首改产品称为康居系,高端产品称为臻居系。同一产品系列下,案名相同或相似的一组项目,称为项目系列,对应的是产品品牌,例如金茂府系、壹号院系。同类产品可衍生出不同系列,例如融创TOP系住宅产品有现代风格的壹号院系和中式风格的桃花源系。

众所周知,近些年,规模型房企大都在推行产品线开发。但遗憾的是,很多企业,甚至一些咨询服务机构,至今仍搞不清产品线与产品系列的关系。例如前段时间,某咨询机构发了一篇公号文章,分析的是融创壹号院系列,说产品系列是“定位相同、风格相似的一类项目”,然后堆砌了许多壹号院项目的图片,而事实上,不同壹号院项目的风格并不一致,也不类似。更不可思议的是,有的排名机构的排名竟然将产品系列和项目系列的概念都分不清,竟然将招商蛇口的成就系(是产品系)与万科的翡翠系(是项目系列或产品品牌)并列进一个产品系榜单里,简直是凭空臆想,误导行业。

正是因为存在基本认识问题,致使一些企业在做产品战略及产品体系中的产品线与产品系列规划时存在很多方法和结果上的错误。

常见错误1:不清楚产品线与产品系的关系,甚至称为某某系产品线。因为不能统一产品语言,所以称呼很乱;因为不清楚产品线与产品系的关系,构建产品标准化体系时当然也不知道产品标准化是针对产品线,还是产品系。

常见错误2:只是将同类或案名相同或相近的一些项目进行简单归类(就像给扑克牌、麻将分组一样),然后用项目案名或案名中的一两个字予以命名。实际上,产品系列与项目系列是有很大区别的。一般认为,产品系列是企业内部命名和内部语言,项目系列主要对外,相当于产品品牌。例如,保利发展的康居系、招商蛇口的成就系、中梁的时光系等,严格意义上说都是产品系列,而保利的和系、万科的翡翠系、融创的壹号院系等,严格意义上说都是项目系列或产品品牌。有些情况下,特别是当规划的产品系数量较少而产品系下的项目数量较多时,一个产品系下可能有多个项目系列,例如万科、融创的TOP系产品就包括多个系列。

常见错误3:将用于项目策划的“土地-客户-产品”三位一体模型用作产品线、产品系列策划的模型,由此而形成的产品系列划分维度和界定标准主要是项目规模体量、建筑风格、均价比值等显性特征,因此总导致一些新项目难以准确归位和快速定位。

常见错误4:规划的产品系数量偏多。我们认为,即使是住宅产品系,一个系列也足以支撑1000亿元的销售额。为了便于推行产品标准化和聚力打造明星产品系,我们建议产品系列不宜超过5个(项目系列可更多些),3-4个足矣。

常见错误5:产品系列和项目系列名称过于标签化。如果产品系列和项目系列名称过于标签化,比如郊区刚需住宅项目称为城系,对城市深耕的企业来说,因为一个项目可能有多个同类项目,这很容易使客户认为自己是中低收入的刚需,因此很有可能产生抗性。我们建议,产品系列名称要严格统一,而项目系列化要变换方式,要尽可能做到去标签化。

之所以有以上这些错误,我们认为,除了认知上的原因,主要还是在产品线规划方法上存在问题。

下面就不同时期的产品系划分方法做个历史性的梳理和总结。







 “三位一体”阶段

早年,应该是2008-2015年,兰德主推的产品系划分方法是“客户-土地-产品”三位一体模型。彼时,我们自己还将产品系称为产品线,所以将“客户-土地-产品”三位一体模型称为产品线划分模型。其实,“客户-土地-产品”模型是项目定位方法,而且至今各家房企的《项目定位报告》也还在用。但那时,我们也没想到更合适的工具,所以就借用到产品系规划了。







 “七位一体”和“三系”阶段

众所周知,2015年后,房市比较火热。但火热的同时,市场竞争也非常激烈。表现是,无论项目在一二线城市,还是三四五线城市,周边都有很多竞品;为了争抢有限的客户,各个项目之间相互诋毁、截客、比着打折,还不得不提高级配。结果是,虽然成交量大了、销售额高了,但利润率越来越低,去化难度越来越大。在这一大背景下,很多企业意识到产品的重要性和提高产品力的紧迫性,以及产品守正、营销出奇的真理,于是找兰德做产品咨询的企业也越来越多。

客户多了,遇到的问题也就随之增多。其中“产品线与产品系列规划”遇到的突出问题是,原先的“三位一体”模型越来越不好用。比如,城区的高层几乎都成了高端,郊区的低密都转向了再改,刚需细分出刚刚(刚需中的刚需)和品质刚需。

为了实现用了“产品线与产品系列规划”成果后,达到“一天内完成定位,一周内完成产策”的目标,于是我们将“三位一体”升级到了“七位一体”:产品系/子系列-基本定位-城市/土地-客户价值体系-产品价值体系-市场价值体系-产品品牌/项目命名规范/标杆项目。其中,“三系”中的每个体系又包括很多子项。例如,客户价值体系包括客户分类及描摹、客户诉求、客户价值主张等;产品价值体系包括价值导向、价值排序等十个子项。

迭代到“七位一体”后,界定维度就更全面了,项目归位也更快捷了:对照0.8m✖️5m的“产品线与产品系列规划七位一体一览表”,基本能实现两小时快速定位。







“九位一体”和“三品”阶段

2019年,兰德提出“产品=精神+空间+服务”之后,我们对产品线咨询方法论体系又做了一次全面梳理,于2020年在“七位一体”模型的基础上又升级到了“九位一体”:产品系/子系列-基本定位-产品精神-城市/土地-客户价值体系-产品价值体系-市场价值体系-产品IP-产品品牌/项目名称组合/标杆项目。显而易见,与“七位一体”相比,“九位一体”模型增加了产品精神和产品IP。
到了2021年,在与绿城、华润置地等客户对接过程中,我们借鉴绿城的“六品”文化,以及华润置地提出的“三品”,我们认为品相、品性、品牌确实非常直观、易懂。于是结合“九位一体”模型,兰德又将“三品”融入到了“九位一体”中。其中,品相主要是界定不同产品系的建筑精神、风格、外墙主材等,品性主要是与性能、成本等级、部品级配等建立对应关系,品牌则是产品系及子系列的名称、品牌价值主张等。在将品相和品性插入到“七位一体”的产品价值体系,将品牌融入市场价值体系后,于是就形成“九位一体+三品”相融合的一体化模型。

综上,从十多年前的“三位一体”,到如今的“九位一体+三品”,产品线与产品系列规划方法论先后经历了三个阶段。当然,今后不排除仍会对工具模型和方式方法进行优化,但应该是已趋于成熟了。

明确了产品结构和产品线规划后,企业的产品体系也就基本清楚了。但对于有全结构产品或全产品覆盖的规模型房企来说,因为产品体系比较复杂,而且对业绩稳健性和可增长性的影响非常大,所以最好还要再进一步做好产品矩阵设计。

什么是产品矩阵?具体地说,就是以区位、规模、产品精神、品相、导向等为经,以产品品类、产品系列为纬,通过交叉组合,形成由若干个产品子系列或产品品牌组成的产品体系。再以融创为例。其高端产品系中,中心城区、临近自然资源的项目,无论风格,可统一归属为壹号院系;以低密产品为主、新中式风格的项目,可统一归属为桃花源系。因此,肯定都能将任一项目归到产品矩阵中。

虽然产品矩阵之于行业来说是个新词,但在产品系、产品线更为复杂的汽车行业,其实早就有了。例如大名鼎鼎的奔驰。

众所周知,奔驰有A、E、S、G级等许多产品系,每个产品系下又有很多型号(产品线)。为了实现战略升级(StrategyUpdate),在去年的战略升级及新品发布会上,戴姆勒集团的CEO康林松((Ola Källenius)罕见地亲自登台,发布了奔驰车的产品矩阵,提出“利润优先于销量”。发布会上,奔驰发布了全新的跨界车型SUL:将运动型多功能车(即SUV,Sport UtilityVehicle)升级到运动型多用途豪华车(即SUL,Sport UtilityLimousine)——将SUV与豪华车型平滑的车顶曲线、三厢结构设计等跨界元素融为一体(可认为是SUV与轿车的交叉组合),从而在奔驰车的产品矩阵中,创出了一个全新产品SUL。显然,SUL是奔驰的一个全新产品系。未来,相信也会有不同排量的细分产品线。当然,每个产品线的车也都会有基本配置、豪华配置等——这在产品标准化体系中,成为产品级配标准。

汽车和住宅都面临着客户和产品越来越细分化的趋势。既然汽车企业有产品矩阵,既然地产企业要“像造汽车一样造房子”,房地产企业肯定也有将产品系升级到产品矩阵的必要。

怎么做呢?

基于产品矩阵的定义,细分维度显然有很多。例如可按风格细分,也可按规模大小细分,还可按容积率高低细分,等等。前面举融创的例子时,已讲到按区位、品相等细分。再说说如何按规模大小细分。假设一个城市里有多个刚需刚改项目,可以考虑将50万平米以上的大盘命名为“城”系,15万平米的高周转快盘称为其它系。

总之,如果做好产品矩阵规划,一定能将每个项目都能快速归位和快速定策,也能更有针对性、更顺利地推行产品标准化。

提请注意的是,如果仍简单地将产品矩阵理解为项目分类或产品线规划,就太肤浅了,大概率会越细分越混乱。

做好产品线与产品系列规划的主要作用有三:一是利于打造产品品牌,二是可促使新项目快速归位和定位,三是更便于产品标准化。除了这三点,做好产品矩阵规划还有一个目的,而且是终极目的,是构建公司的产品生态系统。

不知道有多少人注意到,其实万科几年前就在其简介中提出了“生态系统”的说法。我们理解,就是不同业务、不同产品共同形成相互关联、相互依存、共同发展的有机体系。所谓有机体系、生态系统,不过多解释,只要想一想自然界的生态系统(比如热带雨林)就行了。

为什么我们提出产品生态系统?这又回到了问题的原点,因为当下及未来的市场,竞争必定会越来越激烈,要想抢占有限的客户,就必须细分客户、细分产品,就必须构建产品生态系统,而不是人为地、简单地进行项目分类和产品线划分,或者为了产品系列化而系列化。

战略层面,我们认为,房企之间的竞争是“资本+内容”生态体的竞争(其中内容主要是指产品和服务);产品层面,至少对规模型房企来说,我们认为,已不是单纯的项目层面的产品力竞争,而是战略层面的产品生态系统竞争——谁的产品多样性强,价值链优,共享度高,谁就能像热带雨林一样有生命力,而不是像生态脆弱的沙漠戈壁。

当然了,产品矩阵、产品生态系统也都是产品体系,只是与由几条产品线组成的产品体系相比,更具内部协调机制和市场适应能力。


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