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【产品战略十谈-10】提高产品力的关键是“三对八点”
发表时间：2021-11-15 浏览次数：次 来源：兰德咨询
制定产品战略也好，加强产品创新和推行产品标准化也罢，目的都是为了提高产品力，促使项目快去化、高溢价。在多篇文章中也反复强调：归根到底，企业是提供产品的，所以产品永远是企业生存发展的根本，产品力永远是企业的核心竞争力。试想，只要产品不愁卖，还愁规模、速度吗？反之，如果没有产品这个压舱石，而一味地追求规模、速度，现金流迟早会出问题。这些道理，相信很多企业都知道。可难以理解的是，为什么一些企业还是不在产品上下功夫。思来想去，根本原因应该还是思想问题和行动问题。故此，作为产品战略十谈的最后一篇，本篇针对一些企业的思想和行动问题，谈谈提高产品力的“三对八点”。先说“三对”。这儿说的“三对”与《房企“三字经”》中说的“三对”（选对城市、拿对地、做对产品）并不是一回事儿，而是针对思想和行动问题的三个关键。人经常与别人交流，却很少与自己对话，更很少与未来的自己好好谈谈。企业亦然。未来的房市到底会怎样，这是无数人思考，也有无数个判断的问题。但不管怎样，有三点应该是确定无疑的：一是市场再也回不到什么企业、什么项目都赚钱的年代了；二是随着竞争越来越激烈，客户越来越挑剔，销售只会越来越难，完成销售目标的难度只会越来越大；三是在地价上涨、房价受限的情况下，地售差越来越小，这意味着留给产品的空间也会越来越小。这三项组合起来，特别是后两项一叠加，未来可谓是难上加难。更大的挑战是，且不说滞销10%会吃掉全部利润，即使房子能百分百地卖出去，百分之几的利润又能支撑多久？如果说过去的发展靠现金流高周转驱动，那么在速度慢下来和杠杆降下来之后，如果没有利润（纯自有资金）这个支撑规模的功放器，持续发展又从何谈起？但另一方面，市场又充满诱惑。众所周知，过去三年，全国商品房销售额每年都以一万亿元的速度在增长。我们预判，市场容量肯定能过20万亿元。即使到不了20万亿，不增反降地回到15万亿，市占率1%对应的销售额也是1500亿元。这还只是年度销售额。2021-2023年，累计总量有极大概率过50万亿元，五年累计有超过50%的概率会过100万亿元。面对如此巨大的市场，但凡有点儿追求的企业都会有难以抑制的冲动。也因此，几乎每家企业都在构划未来：销售额30亿元的，想做到100亿；100亿的，想做到500亿元；500亿的，又都想两年做到1000亿元，五年做到2000亿；过千亿的，又想三五年达到3000亿、5000亿。基本上都是三年三倍、五年五倍的规划。也就是说，即使市场今年达到18万亿，而且仍以一万亿元的速度增长，可所有房企的销售目标总和却是30万亿、40万亿，而且拿地和供货都是这样铺排的。于是，拿地端的竞争越来越激烈，销售时的竞争也更加激烈，结果必然是有三分之一，甚至一半的房子卖不出去。即使卖出去，也几乎没有利润。如前所言，如果利润只有几个点，或没有利润，是不可能支撑太久的。现在几乎可以断定：过去多年，是现金流比利润更重要，至少有现金流就能活下去，但未来几年，现金流与利润同等重要——有现金流只能活下去，但不会活得好；有利润才能活得好，活得久。没有回款的销售额没意义。对于未来，没有利润的高周转也没意义。那么在市场增速放缓、各家目标倍增的激烈竞争中，怎样才能现金流和利润双保呢？如果还是仅靠放大杠杆，只会使风险越来越大，总有一天会重踏泰禾、华夏幸福、蓝光的覆辙。最直接，也是自己能掌控的，只能是提升产品力，而且要在保证高周转的基础上尽可能提高产品溢价。由此，有必要与自己对话，问问自己，现在公司的产品力怎样，有领先优势吗，能撑起未来三五年的销售额和利润目标吗？令人焦虑的是，很多企业没有这种对话，上上下下都沉湎于现时的忙碌和自嗨中。对房企来说，诸如调整组织结构、制定制度流程都是简单的事，处理人员纠纷、参与举牌拍地都是紧急的事，而提高产品力是难而正确的事，也是重要且紧要的事。如果不能在日常事务的忙碌中脱出身做难而正确、重要且紧要的事，按现在的竞争态势和未来的供销矛盾，至多一个项目周期，肯定出事。可遗憾的是，很多企业都挺满足现状，认为自己的产品不错。也正是这种自满、自嗨，悄然中，完成销售额和利润目标的难度越来越大。之所以说焦虑，而不是遗憾，是因为非常担心哪天卖不动时降价砸盘，从而拖累整个市场。其实每家企业都不是独立的存在，都是地产生态系统的一部分。本着对自己、对行业负责的态度，真的有必要静下心来与未来的自己对话，然后好好想想现在该做什么，否则可能就没未来了。思想通了，也决定要提高产品力，那么就要制定提高产品力的具体方案。但无论怎么做，第一步肯定是先对标。关于如何进行产品对标，在《对标方法论》中已有详细阐述。在此再强调三点。第一，选定的对标对象要聚焦，不宜太少和太多。建议分为两组。一组是行业领先企业（例如融创、绿城）。一组是细分市场的领先企业，包括深耕某个区域、省域的（例如在东北地区做得很好的华润置地、深耕河南的建业、深耕贵州的麒龙等），以及聚焦某类细分产品的（例如擅长高端产品的仁恒、擅长刚需刚改产品的万科等）。这两组企业，选择5-8家足矣。要切记，对标的关键是要深入，所以选定的对标企业不宜太多。根据我们的经验，选择3+2×2，至多3+2×3家。具体选择哪些家，最终还要看对标内容，比如产品特色、产品标准化的对标对象就不一样。第二，对标要深入。有些企业在对标时，总是习惯性地在网上找些资料。且不说网上的东西太多杂乱，最主要的是几乎都已过时了。要做好对标，一定要深入，且不要浮光掠影，堆砌资料，而且要尽可能通过各自渠道了解到对标企业的经验教训，以及最新动态和意图。第三，目的要明确。奢望通过对标就能学到对标企业的全部是不可能的。通过对标，明确哪些方面可以借鉴，哪些方面不可以，是非常重要的。近几年，很多企业都拿融创做对标。虽然可学习的地方有很多，但并非什么都能借鉴。比如公区精装，因为融创的精装标准偏高，可借鉴价值就不大。因此建议在整个对标过程中，目的一定要明确——对标的目的是学习、超越，而不是效仿、跟随。在制定产品战略及产品力提升方案时，务必要结合企业的实际情况，形成one-to-one切实可行的方案，切不可好高骛远、难以落地。所谓“结合企业的实际情况”，建议从八个方面进行对位：对标后，在这八个方面予以对位和修正，落地执行是没问题的，只是很多企业跳过了“对位”这一步，实效也就大打折扣。在此再次强调的是，产品力是个系统能力，提高产品力是个系统工程。因此要提高产品力，一定要思想上、行动上齐发力，而且要特别抓住八个关键点。凡事都要先明确目标。与战略目标、销售目标类似，产品力提高目标也分为阶段目标和年度目标。不同企业可根据企业的实际情况确定具体目标，且不可盲目对标和效仿标杆房企。提请注意的是，制定产品力提高目标时，应明确研发创新、标准化率等各项目标的目标值，并转化为绩效考核目标。产品理念是企业核心价值观的重要组成部分。与核心价值观一样，产品理念看似很软，实则很“硬”：大凡产品理念不端正的，基本都没有好结果；反之，理念端正、说到做到的，总会获得客户认可和市场回报。例如，万科坚持“为普通人盖好房子，盖有人用的房子”，碧桂园杨国强要求“建老百姓买得起的好房子”。所谓发力点，通俗地说要打什么牌，怎么打。基于产品力分析和产品差异化原则，要具体明确在哪些方面发力，怎么发力。创新不仅能让自己企业的产品与竞争对手拉开距离，还能获得更高溢价，甚至有可能形成产品IP。无论是过去、现在和将来，产品创新永远是企业提高产品力的抓手。反之，如果不创新，很有可能在竞争激烈的市场中被淘汰出局。是否推行产品系列化和标准化，当前已不再是问题。问题是，如何建立产品标准化体系，如何将创新产品转化为标杆产品，将标杆产品转化为标准化产品，以及如何推行产品标准化。要提高产品力，必然需要公司领导参与。如果没有领导推动，没有持续推动，想提高产品力几乎是不可能的。既要提高产品力，除了精力投入之外，还需必要的资金投入。标杆房企通常每年拿出相当于当年销售额目标的0.3‰的专项资金作为产研费用，并在财务预算内、项目设计费之外单独列支。要提高产品力，培育一支专业、高效的研发设计团队是必要的。据调查，标杆房企中研发设计条线人员通常占到公司开发系统总人数的8%以上，有的超过12%。只要统筹规划，坚定推行，并在实践中持续完善，产品力一定能不断提升。反之，如果变来变去，还是习惯于效仿、跟随，只会跟在后面“吸尘”，不可能有根本性提升。万科郁亮说：“产品力不能提高，性价比不能提高，就没有竞争优势。”他认为房地产行业的转折点已经到来，“为了度过艰难的岁月，必须要聚焦到产品力的提高上”。融创行政总裁汪孟德说：“要想把企业做长久，做得有竞争力，产品是最基本的要求。”这些领先企业都已经行动起来了，有些企业如果再不行动起来，可能就没行动的机会了。
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