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兰德观点

行业调整会使服务商更受伤!所以切勿围观嘲笑,而应尽早做这三件事

发表时间:2022-01-29    浏览次数:次   来源:兰德咨询

众所周知,过去两年,一些房企接连爆雷。对于爆雷这事儿,流量导向的媒体和自媒体各角度围观,完全可以理解,但寄生于房地产产业链上的一些服务商也冷嘲热讽的话,就拉低了段位,也暴露了自己的狭隘。事实上,历次行业调整,最受伤的其实是服务商,所以服务商最不该做的是围观嘲笑,而是想办法如何帮助自己的客户,同时思考一下如何调整自己的定位和服务产品。

前段时间,一家知名房企下属的设计院找到兰德,希望给他们做做战略规划。这家房企原先是所属房企的研发设计部门。前不久,集团为了推行部门实体化战略(也是为了降低管理成本),让研发设计部门和下属的设计院合二为一了,并要求设计院在做好集团内部项目设计服务的同时,也要积极拓展外部业务,并力争实现“一年内收支平衡,两年内盈利”。也许是因为我们兰德既做战略咨询,也做产品咨询,而且去年参股了一家设计院,这些因素组合起来,恰是我们独一无二的优势。当然,这不是我们的咨询方向,但内心里,我们特别希望有更多这种谋求做事的设计院,少一些自己拿不出好作品,却总是点评别家产品的评论家。

还有一家代理公司,最近向我们咨询怎么做房地产项目产策。尽管只是初步交流,但我们依然毫无保留地将产策成果“颗粒度”发给了对方。这么做不为别的,就是希望代理公司能跳出传统的市调、客研,别再仅做面积段、户型、部品对标等浮光掠影的东西,而真正提出能穿越整个项目销售期、能实现销售快去化和产品高溢价的具体建议和产品方案。想一想,如果这种代理公司多了,必然是开发商之幸,也是行业之幸之幸。

遗憾的是,这种谋求自我提升的服务商太少了,大多数服务商仍有很强的路径依赖症,仍喜欢乐此不疲地指点江山。

据悉,有一家业内著名服务商,2021年预计亏损数亿元,一些分公司的人员流失严重。但表面上,该公司的一众专家依然在自媒体上非常活跃,公司领导也经常见诸很多公开活动。我们不理解:有这些闲工夫,为什么不能静下心来深入地研讨研讨如何提供自己的服务质量;如果有关部门有一天开始制止排名和数据造假,他们还能活下去吗?

类似地,如果哪一天各个城市都要求二手房源只能放在官方平台上,中介服务商怎么办?当然这个概率极小。但在开倒车的当下,也不是没有可能。

但愿我们多虑了。

另外据悉,有些管理咨询及人力资源咨询机构最近也在裁员。我们就不明白了:给别人做咨询的,怎么自己内部管理却很混乱,甚至弄的离职员工闹到仲裁?分析原因,可能与兰德在十多年前转型做产品咨询的判断一致:其一,随着房企自身的管理经验越来越丰富,加之组织机构调整、制度流程优化等的难度并不大,房企花钱做管理咨询的会越来越少;其二,如果缺乏更为核心的人员和产品支撑,即使流程体系再完善,也不可能从根本上提升绩效。举个例子。假若自己的团队缺乏并购和尽调经验,即使有相关制度流程又能怎样?再举个例子。假若没有产品标准化支撑,怎么可能实现拿地后当月出图、当月开工?难道只通过优化流程和加强考核就能实现?绝不可能!

我们有一家客户,是某省域的老大。最近公司找了一家外国咨询公司做ERP系统,花费上亿元。问为什么不找国内的,回答说不是没找过,而且找过好几家,也花了不少钱,但系统太框架化了,根本不能满足公司的要求……“赌一把,也不再找国内的了!”这不禁让人想到一些头部房企也都研发自己的应用系统,这是否是软件行业推倒重来的前兆?姑且拭目以待。

去年我们接洽过一家业内著名的设计公司,想让设计公司配合我们出一套现代极简风格的新一代住宅方案。侧面了解到,他们给房企出项目施工图时,这几年干脆连刚毕业的学生都不用了,据说是用保安、农民工,因为只用电脑里的套图,只需简单修改即可。真是出乎所料,不知道有多少设计院也这么干。现在知道的是,很多设计单位都在裁员,有的因为被拖欠大量设计费而几乎到了难以为继的地步。

当然,受房市惨淡和XG疫情的叠加影响,特别是去年房企主要忙着找钱和抓销售,尽管我们兰德的市场端没受多大影响,但回款端还是受影响较大,因此也做了些人员和业务调整工作。但我们坚信,凭借兰德存续22年的积淀,凭借我们长期专注于战略与产品咨询的专精特新优势及对赌式的咨询方式,以及“静下心、沉住气、潜得住”的文化,特别是我们去年推出的住宅美学与产品艺术化、产品价值传递、项目产策等新服务,相信我们还至少能活10年,至少能见证市场容量到20万亿元(兰德于2017年最早提出这一预判)的那一天。

作为存续了22年的兰德,我们在22年里见证了太多太多服务商悄无声息地离场。前几年,有个老领导说,存续超过20年的地产服务商,而且做得还不错的,全行业千分之一都不到。这真的令人唏嘘。

其实复盘的话,有些事情也合乎情理。

例如,早些年,业内有很多销售代理机构,后来大都歇业了。原因很简单:当新入行的开发商还不知道怎么卖房子的时候,肯定会委托代理;而当开发商有了经验后,也肯定会组建自己的营销团队,因为但凡与代理打过交道的都知道,无论是售价,还是推广费投入,开发商和代理商都是对冲的,而且市场不好的时候,代理商也没办法。所以做得不好的,都歇业了,存活下来的也都挺艰难,取而代之的是成交了才拿提成的渠道商。

再例如,2011-2015年间,彼时商业地产热,也因此市场上出现了很多商业策划、招商、运营公司。现在呢?几乎都消失了。

另外是前几年遍布大街小巷的中介机构。靠居间中介,买家、卖家两头吃的传统模式,肯定会被链家这样的大平台给取代。

再反思一下我们兰德。如果我们十多年前还是只做战略和“管控三要素”咨询,而没做产研与产品线咨询;如果我们几年前不撤并总部之外的分支机构,而还是到处铺摊子;如果我们路径依赖,只固守咨询业务,而没有涉足开发投资业务,兰德不会活到现在,可能也早就消失了。当然,我们不如其他一些服务商那么大,那么知名,但我们认了,而且认定小而精最适合我们,投资+咨询业务双轮驱动及对赌式的战略+产品咨询最利于客户,所以我们有信心再活十年、二十年。当然,不排除我们被上市房企并购或卖掉,但无论怎样,只要秉承确确实实为房企解决实际问题的初心,只要及时做好业务调整,把握房企需求并提早推出新咨询产品,相信基本面没什么问题。但鉴于我们的业务特点与信息服务、中介服务、培训服务不同,所以也不可能做大。

内心里,我们非常希望每一家房企都好,每一家服务商也都好,因为只有都好了,行业才会好。但现实就像房企一样,总有些服务商会好,也总有些会消失。

最后,说说对地产服务行业的判断:

  •        能理解房企需求和懂地产业务,能提供资金、人才等稀缺资源的金融机构、猎头公司等,会越来越有价值。

  •         只靠提供数据服务、信息服务的机构,虽有存在价值,但活得不会太好。

  •        缺乏产品研创能力和欲望,只会出简单方案和套图的设计公司,迟早会被淘汰,即使嫁给房企,也不会太舒畅。反之,能切实促使房企提高产品力,能促进项目快去化、高溢价的,一定会越来越受欢迎。

  •        抱持投机心理,提供商业策划、招商代理、运营管理服务的机构,以及跟投热时提供跟投咨询、小镇热时提供小镇策划的服务机构,只是阶段性捞钱,因此次也只是昙花一现。

  •       仍迷恋于堆砌一本本管理手册,而不能适应房地产因需而变或经常变来变去的业务需求的管理咨询公司和信息化服务商,对于越来越寻求干货和简单有效的房企来说,很快会被抛弃,至多做一些房企懒得做、不便做的组织结构调整、制度流程优化、薪酬绩效管理咨询类的秘书型服务。

  •       未来,掌控终端客户资源的渠道商,以及为营销端提供信息化系统的服务商,一定会更受欢迎。

  •       未来,能切实降低部品采购成本的招采平台及服务商,能切实提高房企服务力的专业服务商,以及能提供绿色低碳、健康智慧一体化解决方案的服务商,都大有前途。

  •        未来,能提供资产债务重组及并购服务的机构,一定会备受欢迎。

当然,无论做什么,有三点要尽早做、尽快有:一定要有确确实实为房企解决实际问题的初心和能力,切不可糊弄应付事和投机赚快钱;一定要捕捉市场新变化和房企新需求,并及时做好业务和人员调整,切不可将时间和精力耗在沽名钓誉和指点江山上;一定要有促进行业健康发展的使命感和责任感,切不可添乱、帮倒忙和遇事时围观嘲笑,否则不会活得太久、太好。


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