兰德观点
都说“房地产赚钱的逻辑变了”，到底变了什么，又如何应变？
发表时间：2022-03-14 浏览次数：次 来源：兰德咨询
近年来，地产老板们感叹最多的就是“房地产赚钱的逻辑变了”或“企业发展的逻辑变了”。而且无论是年会上的领导讲话，还是财报里的“致股东”中，都会出现这话。如果是几年前说这话，还是危言耸听的话，随着一些房企接连暴雷，想必有切身体会的企业已越来越多。那么，到底“房地产赚钱的逻辑变了”什么，如何应变，这些问题可能有人还没太想清楚，因此有必要梳理一下。一如既往，对任何问题的探讨都要跳出自己立场，要有全面、系统、结构化思维，避免屁股决定脑袋。当然，读这篇文章的人也要抛掉主见，如果仍活在自己的思想世界里，认知会很难突破，正所谓“干掉你的，从来不是你不知道的东西，而是你以为你知道的东西。”在与一些房企就此话题深入交流后，大家有以下几个共识。过去多年，在榜单和白名单的刺激下，很多房企，尤其是民营房企，大都是规模速度主导。虽然有些房企有意回避规模速度这几个字，但在老板的内心深处，还是想通过冲规模，让排名向前、向前、再向前。这也无可厚非，因为市场好的时候，但凡不甘心“凭什么我们就不行”的，都会优选冲规模。这其中，坦率地说，我们兰德咨询也是助推者之一。当然排名机构，以及曾笑话合生、中海、龙湖排名滑落的人，也难辞其咎。但问题是现在市场变了，最大的变化是市场规模增速降下来了，如果再冲规模，难度会比过去大得多，而且资金端也不支撑。所以还是明智地转向质量效益型增长方式吧，而且越快越好。所谓质量效益型增长方式，简单来说，就是追求发展质量，将效益放在第一位。其中后者，用一句话说，就是多想想怎么赚钱。未来，即使市场回暖了，因为各家都要跑量换现金流，市场竞争必定会非常激烈，甚至惨烈。所以在未来，如何保利润和提高利润是转变增长方式后的第一要务。于是这就延伸出一个核心问题：如何向管理要效益，想产品要效益，向服务要效益。进而延伸出下一个问题：如何重新谋划企业发展战略，如何全新制定以赚钱为导向的冲利润（而不是保利润，也不是高利润）专项战略，如何绘制出利润额及利润率（而不是销售额及增长率）曲线，以及如何相应地调整经营策略。调整增长方式后，将规模保持在适合自己的最佳区间，将精力放在怎么做大利润上，其实也挺好的。我们在为一些房企调整战略规划时，经常说的一个比喻是：把自己想象成一个举重的，现在能举起多少，今后又能增到多少，总有一个最适合自己、不轻松也不被压垮的区间值。这个区间值，就是未来的规模目标，而心率、体脂率等就是未来的质量效益目标。过去多年，绝大多数企业，尤其是业绩快速增长的，特别是已暴雷和可能暴雷的，都是高杠杆支撑着的高周转模式。第一，房地产开发的特点和房地产金融化的属性“先天”决定了房地产企业必然有加杠杆的基础和动机，所以正如在《对房市未来走势和房企未来发展的10点新思考》中所说的，身为市场主体的房企，特别是民营房企，天然具有加杠杆的内驱力，所以说“加杠杆是结果”，杠杆高低的唯一区别是企业是否有能力加杠杆。不信的话就等着瞧，看看融资环境改善后，行业企业是不是还会再加杠杆——肯定会的！因此，说“房地产去金融化”根本就是人云亦云的伪命题，准确地说应该是不宜过度金融化。第二，同时必须认识到，“三道红线”后 ，特别是一些房企接连暴雷和债务违约后，支持高杠杆的基础其实已经不存在了。当然，适度杠杆仍是必须的，也是必然存在的，“度”就是三道红线规定的三个数值。问题是，在很多缺乏独立思考习惯的人的认知里，把高杠杆想成去杠杆了，甚至把高杠杆等同于高周转了。特别是后者，简直是悲哀。关于高周转，可以公开而自信地说，兰德咨询是业内最早倡导高周转的，网络搜索结果足以证明这一点。在《关于高周转的十大误解》等文中曾反复强调，高周转与高杠杆是两回事，高周转约等同于高效率；高周转也不是指计划节点的快节奏，而主要指现金流的高周转。毫无疑问，高效率、现金流高周转是无论何时都必须坚持的，所以高周转怎么可能舍弃不要呢？
要说舍弃的话，应该舍弃的是高杠杆支撑的高周转，而不是高效率和现金流高周转。
房地产赚钱逻辑的变化，除了以上说的要尽快转向质量效益型增长方式和赚钱、冲利润导向，并尽快调整为“适度杠杆的高周转”模式之外，还有一个非常重要的方向是转移利润增长点。
必须承认，过去多年，房地产企业赚钱主要靠的是土地红利和市场红利。基本操作是，拿地后，从设计到施工，每个环节几乎都是外包。正因如此，几乎每家企业都养了一批管理型“甲方”代表团。而为了管理好管理型团队，又不得不经常调整优化组织机构和制度流程。结果可以发现，很多企业不缺指挥乙方的甲方代表，而缺亲自做事、能做事的人。而且还有一个规律：暴雷的企业，不仅都曾以高杠杆能力为荣，而且也都经常在内部管理上折腾。当前，一些企业对“向管理要效益”理解有误，以为是加强内部管理，调整组织结构、管理层级和区域、优化简化流程。这种理解是非常危险的，可能越折腾问题越多。作为经营性的市场主体，企业必须意识到只有发展才能解决问题。事实也证明，只要企业发展了，效益好了，一些内部管理问题都能自然消解。那么该如何转变呢？我们建议转向价值链重构。简单来说，就是从原先靠土地红利、市场红利赚钱，转向价值链挖潜，从原先的事事外包，转向环环省钱和创造新的利润增长点。试想，成立自己的客研、产研部门，再组建或收购一家设计公司，而不再是将每个项目几百万、上千万元的设计费给设计公司，产品力基础是不是更为牢固，全年全公司数以亿计的设计费是不是能省下很多？再试想，精装、景观，甚至照明、智能化，如果能做到自己设计、自己招采、自己施工，是不是更出效果、更省钱？顺着这一思路继续想下去，如果价值链各个环节都能自己做了，而且都能做得挺好，也就能推行内部承包制了，进而不仅能节省大量薪资支出，还能通过对外服务，为公司创造利润，甚至能使公司具备代建或品牌、模式输出的能力。这才是未来培育赚钱能力的重点，也是向管理要效益的本义。房地产开发价值链的各个环节中，肯定也有附加值和利润贡献高低之别。如果在价值链重构起初不铺排清楚，今后再调整的代价就会很大。
在产研、设计、招采、施工、销售、物管等价值链各环节中，相对而言，位居微笑曲线两端的研发和服务环节，是价值贡献最大的。无论是苹果手机，还是华为、小米，无不将研发和服务作为重点。其实这完全符合企业的本义（企业是提供产品和服务的市场主体），也契合房地产企业的特点。但遗憾的是，过去多年，很多企业，特别是企业主要领导，都将主要精力放在了融资、拿地上，而忽视了产品和服务。即使一些企业提出“提高产品和服务水平”或“提高产品力和服务力”，甚至喊出“将产品力和服务力打造成公司的核心竞争力”，也大多停留在口头上。不信的话，只要粗略统计一下老板、总裁有多少时间用在产品力和服务力提升上就行了。对于如何提高产品力，我们在《房地产产品线绿皮书》和《房地产产品力报告》中已经说了很多了。在此要说的是，要提高产品力，还是要从客研、产研入手。特别是客研，是提供产品力和服务力的首个动作，必须要扎扎实实地做好，而且要方法得当，避免事倍功半。这也正是兰德咨询推出客研咨询服务的初衷和目的。我们认为，房地产企业未来最核心的赚钱能力集中体现为“资本+内容”，其中价值链及产品、服务都是“内容”。从增长方式到内容，一切的一切都是为了促使企业持续健康发展。于是又延伸出一个问题：企业不可能永续（世界上还没一家这样的企业），那么怎样的企业才算是今后的好企业？在《房企战略百谈27：房市是个生态系统，企业要找到自己的生态位》中曾说到，每家企业都要在房市这个由不同主体、不同角色组成的生态系统中确定自己的卡位和生态位。试想，如果企业只是一个独立的单体，就像非洲草原上的一棵树或一个动物，那就太脆弱了，但如果自身就是个具有自生能力的“资本+内容”生态体，生命力就顽强多了，穿越周期的能力和持续健康发展的可能性也就大多了。因此我们认为，构建“资本+内容”生态体才应是房企调整战略规划的出发点和落脚点。最后要说的是，房地产赚钱的逻辑确实已经变了，企业要做的就是尽快调整到位。这个转变过程就像这样一个场景：原先，各家企业都在平缓的河流中，虽有竞争，但有敌无仇，而现在到入海口了，波涛汹涌，有些船已倾覆了，没倾覆的也大都晕船了……前行方向是哪儿，压舱石在哪儿，都要有答案了。
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