产研三要素：托盘、底盘和复盘

随着新增商品房销售增速放缓，房企近几年普遍受到双向“钳制”：土地端，地价居高不下，且地售比越来越高；销售端，房价受限，卖房越来越难。

其实还未到更难的时候。据兰德咨询推算，包括已开工未售和已出让未开工的潜在供应量，总待售货值超过80万亿元。只要将这个数值与年销售总额做个简单对比，就不难得知，今后的市场竞争只会越来越激烈，销售只会越来越难。

如何挣脱双向“钳制”？唯一“出口”就是提高产品竞争力——通过提高产品力，促进销售，并实现快去化和高溢价。正所谓“产品守正，营销出奇”。而且从战略层面上讲，归根到底，企业是提供产品的市场主体，产品永远是企业生存发展的根本，产品力也永远是企业的核心竞争力之一。所以无论是基于企业业绩持续稳健增长，还是未来市场竞争所需，企业都要充分认识产品的重要性和提高产品力的紧迫性。

要提高产品力，产品创新和标准化无疑是“唯二”的两大抓手，其中创新又是标准化的基础（标准化要基于产品创新和产品差异化）。因此某种意义上说，产品创新是企业发展的压舱石和助推器，而且也是构筑产品护城河、推行产品标准化的基础。

想必很多人都知道产品创新的重要性，也想通过产研，加强产品创新，但对于如何开展产研工作，以及如何考评产品研发和创新的绩效，一些企业还不是太清楚。本文结合产品研发体系咨询经验，谈谈到底该怎么做产研。

简单来说，要做好产研，要把控好三要素：编织好托盘、确定好底盘、全周期复盘。

按创新难度和层级划分，产品创新主要有三个方向：一是产品模块创新，二是专项创新，三是针对某个产品品类或产品系列的研发创新和升级迭代。

举个例子。早期的样板房，走廊端墙几乎都是一堵白墙。为满足客户的审美需求和提高客户体验感，近年来，有些项目在端墙上挂幅艺术画。但这种简单的做法太过雷同化，而且有坠落损坏和安全隐患。鉴于此，遵循建筑与精装一体化设计理念，可在端墙上预留出艺术壁龛和照明电源，摆放艺术品后可使原先不引人注意的灰空间变成能吸引客户目光的亮点。事实照明，这种做法很受客户认同。

再举个景观阳台的例子。传统的景观阳台只有观景、晾晒等最基本的功能。在全面梳理生活场景后，可扩展到洗衣、健身、收纳、亲子等八个场景（还不包括观景）。比如在阳台上安装儿童秋千后，很受带孩子看房的客户的欢迎。

另外，类似出入口、形象墙、景亭、廊架、地库墙柱美化、砖石铺贴等，都可做很多创新。

特别强调的是，这种针对产品模块及产品元的创新在实践中比较常见，而且主要是在项目层面的优化创新，所以也称微创新。

产品是由“精神+空间+服务”组成的，其中空间又是由“骨骼+肌肉+神经”系统组成的：骨骼类似于不同位置的物理空间，例如示范区、主景观轴、消防车道等；肌肉可理解为产品模块；神经能串联骨骼和肌肉，产品的“神经”则能串起建筑、景观和精装等不同专业的产品模块及产品元，例如产品形象系统、边界景观系统、归家动线系统、标识导向系统、四重会客系统等。专项创新在很大程度上更能体现企业对产品的认识边界和创新能力。

以四重会客系统为例，其中包括社区大堂、景亭景廊、首层大堂和居家客厅。将会客场景梳理出来后，再通过产品实现做出来，并将概念和人性化细节做成精美图文后传递给客户，就属于专项创新，而且一定会成为产品亮点、卖点和价值点。

相对而言，串联不同专业的专项研发比模块研发难度大，主要是因为涉及的模块多，且需要新认知、新理念。例如，原先大区景观中分设儿童活动场地、老人活动场地，但因为儿童需要成人看护，所以近几年有些企业开始做适合不同年龄段人群的全龄化活动场地。如此，全龄化活动场地的面积、器材级配、人性化细节、防蚊虫措施等都要明确，进而形成设计导则，并最好实现模块标准化。不仅如此，康体系统还可能有健身跑/步道、运动场地、健身房等，因此需要基于健康生活（美好生活包括健康生活、智慧生活、便捷生活、社区生活等）进行专项研发。

对产品的全面升级迭代是创新的最高层级。产品升级迭代有两个指向，一是针对某个产品品类（例如住宅、和商业、长租公寓等），例如保利的“生活家”和“中位数”产品研究，旭辉的住宅从第六代到第七代，以及兰德咨询近几年主推的新一代住宅产品等；二是针对某个产品系的全面升级迭代，例如刚需刚改住宅产品线从4.0升级到5.0，社区商业从MINI盒子升级到街区式商墅。

相对而言，产品模块创新比较容易，专项创新需要突破认知，产品全面升级迭代的工作量最大，既涉及产品未来趋势分析和新一代产品研策，还要形成设计导则，更要进行创新和标准化。但一旦完成升级迭代，产品力必将跳升。最主要的，模块创新和专项创新容易被效仿，而全面升级迭代其中的逻辑、做法很难被全面效仿。

如果将产品模块及产品元创新称为“点”，将专项创新称为“线“，将产品模式创新和产品升级迭代称为“面”，就能梳理出点、线、面的具体研创内容，并用一览表（套用）的形式予以呈现，而所形成的“点线面创新一览表”就是今后产品创新的内容。

事实上，三个创新方向是互相关联的：针对设计、成本优化的产品模块创新是基础，通过理念、场景串联起来，就成了专项创新。产品模式创新和产品系升级迭代则要贯通产品模式、投资及现金流模式和开发运营模式，而基础依然是模块创新和专项创新。

实践中，虽然一些企业知道产品创新很重要，也做了一些创新，但回过头来看，往往是创新成效并不显著。究其原因，一是其中很多创新只是伪创新（其他房企早就有了，甚至早已转化为标准化做法，只是因为企业不知道），二是不明确创新目的和重点，眉毛胡子一把抓。对于前一个原因，只能归咎于闭门造车。下面重点说说后一个原因。

为什么要创新，前面已经说了。简单说，产品创新的目的是为了提高产品力，促使产品快去化和高溢价。但这是最终目的。要实现这个目的，就要打造高性价比、高辨识度、高品质感的产品，而这些正是产品创新的目标，也是创新的直接目的。为了实现这几“高”，就要在明确点、线、面内容后，进一步明确创新重点。

通常，以下几个方面可作为产品创新的重点：

♦  围绕低成本、高颜值，或如何打造高性价比、高品质感的产品；

♦  围绕高辨识度，或如何打造有鲜明特色的产品；

♦  围绕“科技赋能”，或打造健康、科技住宅；

♦  围绕生活场景，或打造高体验感、高美誉度的产品等。

另外，也可确定某个产品主题作为创新重点。产品主题可以是大众化的健康住宅、智慧人居和智慧家居，也可以说新近比较流行的低碳社区、有温度的社区等。产品主题类似产品底盘。明确了产品底盘后，再梳理出场景矩阵，进而基于场景进行产品创新。

当然，产品研发创新一定要首先立足于自己企业的基因和产品文化。某种意义上说，户型、立面可以被效仿、抄袭，但一个企业的基因和文化就像人的DNA一样，是独一无二的，所以也是产品护城河的根基。

综上，如何开展产研可总结为以下三步：

第一步：先梳理出并确定公司的产品文化，这是产研的出发点；

第二步：在梳理出产研内容，形成“点线面一体化的产品研发创新一览表”；

第三步：明确产研重点，确定产品底盘。

完成以上三步后，产研就有出发点和切入点了。这样做的好处是，不会想到什么做什么，而且所研发出新产品一定是有文化、有精神的，而不会出现类似下图一样的明显拼凑感。

特别强调的是，启动产研后，无论是年度研创工作，还是专项、专题研创，都务必要明确计划、成果、研发绩效和创新成果考评标准、奖惩标准，以及责任主体及责任人、协同机构及职责等，务必按计划推进各项产研工作。

另外要强调的是，今后形成的研发创新成果要力求使具有主流性、示范性和创新引领性，从而使产品具有穿越周期的能力，切不可将不是创新的东西或别的企业已有的东西当作创新。

创新成果一经评审确定，下一步就是在项目层面落地应用了。

在创新成果落位应用时，要注意三点。第一，创新成果一经评审确定，就要积极试推，至少先在一两个项目上先行先试。第二，试推初步见效后，要尽快做产品复盘（产品复盘≠项目后评估），然后根据复盘情况再对创新成果进行优化完善，直到转化为标准化成果后再应用到更多项目中。第三，项目交付后要对交付后的产品进行全生命周期跟踪研究。

对于前两点，相对比较容易做到。而第三点，很多企业在交房后就认为项目结案了，交给物业公司后就撤场了，所以往往被忽视。如果交付后不做产品跟踪，可以说是既对客户不负责任，也对自己的产品不负责任。负责任的做法是，交付后启动产品全生命周期跟踪，跟踪期至少是交付后3-5年，方式是“深访+观察+产品优化研究”，跟踪研究内容包括但不限于交付后业主改造情况、客户痛点、性能功能实用性、部品使用情况、软硬景变化情况等。每阶段跟踪结束后，还要分析产品及部品缺陷，以及客户对产品和部品的诉求，最终形成《产品跟踪报告》，并提出产品设计和迭代升级建议，以促使持续优化产品。这么做，既是负责任的表现，也是产品实现的必要一环。

鉴于产品创新非常必要且紧要，产品研发牵扯面较多，且容易事倍功半，所以要做好产研，必须牢记宗旨，践行理念，紧密结合企业的实际情况，积极整合内外部资源，做到内外协同，上下联动，并舍得投入人员和研发费用，否则如果仅停留在口头上或会议室里，不可能出成效。为此，在说完“产研三要素”后，为了促使梳理出来的产研体系能够执行到位，最后再说一说“产研三机制”。

在整合内部资源进行产研的同时，企业也要借助外部力量。当下，外部资源主要是设计机构和咨询机构，最佳方式是建立三方协同机制。其中，咨询机构主要梳理产研方向、内容和重点，进行新一代产品策研，并承接部分研发专题工作，设计机构主要负责设计实现（输出设计成果）。例如产品形象系统研究，咨询机构可负责系统规划、输出建议方案和要求，设计单位则负责输出设计成果和标准图，企业负责整合资源和成果验收。

对于内部自行完成的产研课题，特别是相对比较容易的模块创新和专项创新或技术研发，可在内部成立专题组。另外建议，内部自行完成的产研课题可在内部“挂牌招标”。

实际工作中，一些企业创新不力、成效不彰，一个重要原因就是确保创新保障机制，包括组织及人员保障、资金保障和制度保障。

组织及人员保障就是要设立产研部门和增设产研职能，并配置必要的人员。专项调研结果表明，百强房企中研发设计条线人员占开发系统总人数的比例是5%-7%，有些企业能达到8%以上，其中专职产研人员的占比是1%-2%，有的企业甚至接近3%。

资金保障，顾名思义，就是提供必要的研发费用，这是开展产研必不可少的。专项调研结果是，百强房企的研发费用平均是当年销售额的0.3‰（即万分之三），有些企业能达到0.5‰，甚至1‰以上。

所谓制度保障，就是要有相应的管理制度、流程和工作指引，包括但不限于产品研发创新管理制度、产研成果评定标准、设计优化创新与产品升级迭代工作指引等，目的是做到有章可依、奖惩有据，进而促使产研工作顺利开展，实现产品创新目标。

创新成果只有应用到项目中，并有明显成效才行。而且只用到一个项目还不行，还要将创新成果进一步固化、转化为产品标准，并应用于多个项目，如此才能充分释放创新价值。但遗憾的是，很多企业缺乏这种创新成果转化机制。为此再次强调，形成研创成果后，一定要尽快试推，试推成功后再积极推广，然后再固化、转化为标准化成果，并应用到同类项目中。如此，既能充分释放创新价值，也能促使产品研创进入良性循环。