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某建筑工程公司管理咨询案例

时间:2016-12-13     来源:未知       作者:admin 字体大小:【
【项目背景
    客户是一家建筑企业,主营业务是民建与市政工程施工,具有国家一级资质。企业目前主要管理人员上百人,总资产近4亿,年主营业务收入近3亿元。企业已经通过了ISO9001质量体系认证、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证。
    公司的主要业务方向是市政工程施工,业务区域主要是深圳市和周边地区,但在湖南、珠海等地也运作过多个项目,目前已在广州、东莞、珠海等地设立办事处、为业务区域的扩展做好了充分准备。主营业务发展的同时,公司也涉足发地产开发、建设投资的业务。其中,独立投资建设的近20万平方米的工业园已接近完成。
主要问题
    成立十年来,该公司始终保持着稳健的发展步调,特别是近三年公司取得了飞速发展。但是,在高速发展中,企业面临的问题日益增多,突出表现在:
    1.业务模式摇摆不定,发展方向不明:
公司从发展初期,就主要以建筑施工为主,并且出于企业生存的需要,业务以机会型为主,在民建、市政、基础等业务中都有所涉足。但随着企业实力的增强,信息渠道和业务来源逐渐扩大,原先的来者不拒的业务模式已经不再适应现状;而且建筑施工市场竞争的加剧,利润的降低,给公司的可持续发展蒙上了一层阴影。企业以后怎么发展、向哪个方向发展、发展的步骤如何等一系列关键的战略性思路一直或晦涩难明,或摇摆不定。
    2. 人治化管理带来的风险:
    公司在快速的发展过程中,由于机构和业务的不稳定,企业注重扩张而不注重积累,因此并未形成适合自己的较为完备的管理模式和体系,各项目的管理水平、管理方式等完全依赖项目经理个人的风格和水平,即使成型的管理经验也难以在各项目中一致推行。因此,项目风险往往难以为公司把控。随着项目越来越多,这种风险问题日益突出。
    3.人员流动性大,人才不足:
    公司一直按传统建筑行业的大项目、小公司制运行,主要业务人员均属于各项目部,而项目部的临时性注定在员工培训、发展、待遇等方面的短视,再加上建筑行业的特性及公司在人力资源方面也没有系统的规划,使人员流动性一直比较大,骨干技术及管理人员一直处于短缺状态,一方面不能保证现有项目的质量,另一方面甚至开始影响到公司的日常运作和新项目班子的组建。
解决方案
    一、诊断阶段
    首先对收集到的企业的相关资料和数据进行了研读和分析,对相关人员进行了深入访谈,并对各个项目部及施工现场也进行了实地考察,大量的一手资料首先展示出了公司现存的一些突出问题。
然而,经过进一步的分析发现,这些反映出来的问题实际是一种表象,它反映出来的,应该是更深层次的,是企业管理体系基础环节上的薄弱或缺失。
3%的中标率,比行业平均15%的中标率相比明显偏低,是因为投标决策随意、人员能力有限,后期跟进不足。然而本质原因是战略目标不明,业务方向和范围未定,因此资源调配不能向主要业务倾斜,以至投标资源分散,形成了局部弱势;
    项目管控体系缺失,源于组织不健全,技术与管理人员不足,并且缺乏相应的管理模式和制度流程体系,反映出公司战略支撑体系的薄弱;
    近40%的管理人员和25%的技术人员流失率,导致公司人员配备不足,既因为人力资源管理环节工作不力,也因为企业文化远远没有起到应有的团结和凝聚作用;
    “人治”与“法治”两条线并存,固然是成长性企业的痼疾,但长期积累的经验没有固化成建全的工作制度流程体系,并通过信息化的便捷手段加以推广实施和监控,才是企业离不开“人治”的关键。
    因此,透过现象看本质,通过对公司现存问题的归纳分析,揭示了问题的核心根源。通过深入的交流沟通,并以企业管理控制链为基础,最终拟定了以“战略制定——计划、预算与考核体系建立——项目管控模式构建”为主线,“人力资源体系、制度与流程体系、信息化系统、企业文化”为辅助模块的管理体系设计框架,,根据管理体系各模块内在逻辑关系,以上几个模块分步设计与实施。
    二、 咨询阶段
    1.战略——从建筑施工到建设投资
    公司在发展的历程中,一直以土木工程施工为主营业务,业务主要集中在公路、隧道、地铁等市政工程。这一方面是因为该公司在市政工程方面的实力和市场资源,更重要的是市政工程的高额利润。
    据统计,建筑工程利润率一般在8%左右,公路则可以达到20%以上,桥隧工程更可以达到30%以上的利润。
    首先通过对建筑施工行业各业务的市场吸引力与资源匹配的评价,确定了公司业务定位。
    确立了以市政工程施工为主的业务模式,并通过对行业关键成功因素的分析,项目组建议通过对营销系统、项目管理能力、企业内外部资源等方面的增加投入,配合与有实力单位的合作,扩大业务规模和实力,提高自己的核心竞争力和市场份额。
    项目组通过对全国各大区域未来几年基建投资规模以及XX自身资源与实力的分析,对未来可能的业务扩展区域进行了评估。
    同时,考虑到多年来全国建筑施工行业利润率相对其他行业一直处于较低的状况,长期徘徊在1.2%到2.3%之间,是整个产业链中利润最微薄的环节。即使利润较高的土木工程行业,主营业务利润率从02年的10%-25%骤降到如今的5%-10%之间。这是市场的日趋规范化、透明化、竞争白热化所决定的,也是施工环节在整个价值链中的位置和特性决定的。
    因此,如何突破单一的产业模式,向利润率较高的产业发展,提高抵御市场风险的能力,是所有建筑企业面临的问题,也是日后发展的主要问题。
    项目组在关注施工行业的同时,也对整个建筑行业链进行了研究,通过分析建筑行业链中各业务的盈利模式和价值流向,可以清晰看出,整条行业链中,施工行业位于利润最低端,勘察设计等各专业服务与建筑总承包在中端、工程投融资运营位于价值链的最高端。
    实际上,对产业链高端的把控,也是“太平洋建设”,“广厦集团”等建筑企业迅速发展的原因。因此,在分析企业自身资源的匹配度以后,我们提出了业务模式应逐渐由“施工商”向“总包商”和“投资运营商”发展的战略方向。
    2.计划、预算与考核——完善的战略实施体系
    企业有了发展目标,就需要考虑目标如何实现。计划、预算、考核作为战略实施系统,首先通过计划体系把企业的战略目标分解成有时效、可执行、操作性强的目标与任务,然后通过全面预算系统对目标完成所需资源和完成效果予以分析和量化,最终通过考核系统对计划完成的过程进行监控,结果进行评估,促进战略目标的实现。
    计划、预算与考核体系,这是实现“员工知道干什么,我也知道员工干得怎么样”这个目标的重要手段。
    <计划体系>
    战略目标的制定,从长期战略、五年计划,经过层层分解,最终要形成到具有时效性、追溯性、指导性和责任性的年度目标和计划。
    首先形成了以“业务、管理、其他”为基础类别的年度目标体系。其中目标为公司级、责任到部门,时间划分到月。
    公司级目标体系形成后,各部门再根据应负职责和部门日常工作,对公司级目标进行部门级分解,形成部门级目标。最后由公司计划部门进行汇总平衡。最终形成工作目标体系总表的目标体系共分四级,第四级目标已经基本成为时间到日,责任到部门的极具操作性和指导性的工作任务描述。
    工作目标体系表再下发到各部门,由具体经办人对工作任务再分解,落实到每个岗位,列名任务完成所需配合的资源,形成部门工作目标体系。这个体系,已经是较为任务明确,责任到人的完全战略导向型的工作计划了。
    当然,计划的执行离不开相应的制度和流程,半月例会制度和与工作目标体系相结合的工作计划与汇报体系,使每个员工都清楚自己的工作,公司也能及时了解工作的进展和动态。这样,就真正做到了每个员工都主动或被动的成为战略目标实现推动力的一部分,实现了战略的落地。
    <全面预算体系>
    全面预算管理前端联接公司战略和计划、后端联接绩效评估,是战略执行、公司管控的工具,也是业务指导的工具。同时,预算编制的过程也是公司资源进行重新分配的过程。
    根据建筑公司财务的特点和公司战略规划年度分解,以及由此制定的工作目标与计划体系设计了预算报表体系。
    运用合理的分解方法,将公司级预算目标在各责任中心之间进行分解;各责任中心将本部门预算目标往下一级单元再进行分解。各责任中心按照本部门预算指标进行内部细分时,先根据业务类别进行细分,最终落实到相关岗位。使预算能切实成为部门计划工作的指导和考核的标准。
    <绩效考核体系>
    建筑公司的绩效考核一向是难点,难在项目人员考核指标的制定。考核指标由KPI和GS指标共同构成,其中KPI是考核的重点。按一般理解,建筑公司都有完备的项目预算、施工计划和工艺规范,KPI指标的设置和评价应该是明确的。
    而实际上,建筑工程是一项非常复杂的系统工程,各横向的工种和纵向的工序之间存在大量互动和配合,再加上各种意外情况的经常出现,紧前或紧后的流程多而不稳定,这意味着每一项任务的完成都依赖大量可控或不可控的外界条件,一件工作的责任往往可能越过直接责任人追溯到多层程序之前,这对指标完成度的评价带来了很大的困难。
    经过多方分析,项目组确定了季度为周期、部门和个人、公司和项目部双维度考核和GS与KPI比重随职位提高而增大的考核框架。并深入每一个岗位,对每一考核指标的内容、权重、标准、计算方法和例外情况都进行细致而精心的设计与考量。同时设计了考核台帐和日常记录制度,极大减轻了考核后期的工作量和混乱程度
    这样考核指标体系和员工的工作计划与目标体系一级预算指标完全结合,直接的反应了每个岗位的工作性质和难度,有位客户员工甚至说是“活灵活现”,这给员工工作的指导性和压力陡然增加。
    3.项目管控——部门与项目部的博弈
    项目作为建筑企业的基本业务形式,如何管理成为首要解决的问题,而公司层面如何对项目部进行有效的管理更是让许多建筑公司困惑。“一抓就死、一放就乱”,如何在效率和风险控制中寻找一个平衡成为项目管控模式设计的重点。
    该公司对项目的管理就始终在“收、放”之间徘徊,由于没有形成有效的项目管理方法,对项目的管理完全“因人而异”。能力强、被信任的项目经理基本拥有除财务和采购之外的所有自主权,而能力弱、不被信任的项目经理则需要接受公司的全面管理控制。
    因此,项目组此次的任务就是设计一个适用与多数项目、可以传承、异地复制的项目管控体系。
    项目管控体系的设计,主要在于公司与项目定位、包括责、权、利的界定以及重要管理流程制度的设计。
    建筑工程公司项目部定位一般有三种,在管理和发展方面各有利弊,经分析认为:对本地且较为重要的项目,集权管理能取得较好的经济效益和有效的防范风险,无疑延续以前项目经理模式价位适宜,这也将是多数项目的管理模式。而对于外地项目或金额较小、利润较薄的项目,可以考虑分公司模式,少数甚至可以尝试完全承包制。各种模式具体定位如下:
    在项目经理模式中,采用强矩阵式管理结构。项目部技术人员属于各相应的职能部门,在项目进行时加入各项目部,接受职能部门和项目部双重管理和考核。既有利于公司对项目的管理,也使项目技术人员不再是项目部的临时员工,而是公司员工,享受公司在提升、培训、福利等方面的同等待遇,可以极大的提高员工的稳定性和责任感。
    确定项目定位和管理结构后,通过对业务运行关键的的六个方面责、权、利的界定,对重要管理流程、制度和相应表单的设计,建立起系统、规范的公司项目管理控制体系。使公司各职能部门和项目部之间以前模糊的关系变得清晰起来,项目管理不再是完全依赖个人经验和能力,而是逐渐向标准化、可复制的目标前进。