【2015年研评12】降本增效，提高产品力是根本

      利润多少与规模大小直接相关，但利润率高低与规模大小没什么关系。规模速度和质量效益，房企无论以哪种增长方式为主导，都要以股东收益最大化为中心。追溯房企利润率分化的原因不难发现，产品以及隐藏其中的成本费用和开发效率高低差异是根本原因。在高库存和高潜在供应量的双重夹击下，2015是房市裂变之年，也必定是产品升级元年。

      产品对业绩的影响是根本性的

      沿着北京海淀区圆明园西路北行，路右（东）侧有两个明星房企开发的两个明星楼盘，偏南的是融创开发的西山壹号院，向北相隔不远，是万科与五矿合作的如园。前者拿地时间是2008年12月，地价20.1亿元，容积率1.47，总建筑面积42.9万㎡；如园的拿地时间是2010年11月，地价52亿元，容积率2.20，总建筑面积26万㎡。两个楼盘都是2011年开始销售的。网签数据显示，截至2014年，西山壹号院累计销售额167亿元，去化率已超过95%，如园销售额50亿元左右，去化率还不到50%。

      在同一市场环境下，位置相近，建筑类型和产品定位相似（改善型），又都是明星房企开发的明星楼盘，宣传销售力度也相当，但在体量更大、售价更高的情况下，西山壹号院卖得却远好于如园。这是为什么？分析认为，如园的设计在很多方面体现出万科较擅长、更习惯的刚需住宅的特点，而西山壹号院则是融创借鉴了绿城的产品。一个是刚需升级，一个是豪宅减配，因为这一点，于是销售出现了明显分化。某种程度上说，正是凭借西山壹号院，融创才有了如今的骄人业绩。

      还有很多类似例子，例如龙湖双珑原著与泰禾北京院子，华润润西山与金地西山意境，以及海南的旅游度假大盘项目。兰德咨询建立有包括了各等级城市、不同产品类型的项目数据库，数量达一千多个。与营销代理和信息机构的项目库侧重于销售数据不同，我们的数据库主要用于项目开发效率和效益对比，因此除了销售数据外，更有成本、进度、不同产品和户型的去化率等数据，以便做产品研究分析。

      统计及分析结果显示，因为产品竞争力以及隐藏其中的成本费用和开发效率高低差异，不同项目的销售分化和企业业绩分化之大相当惊人。兹以万科和中海对比为例，解析两者利润率相差的原因。

      2014年，万科实现合同销售额2151.3亿元，营业收入1464亿元，净利润157亿元，房地产业务结算毛利率为20.76%，结算净利率为11.41%；中海地产实现合同销售额折算为人民币为1120亿元，营业收入968亿元，净利润223亿元，毛利率为32.6%，净利率为23.7%。为了统一口径，我们根据万科年报数据计算出了万科的营业毛利率和净利率，分别是17.3%和10.7%，同时剔除了中海地产物业评估增值收益后，计算出了中海的营业毛利率和净利率，分别是35.3%和23.0%。为什么在同一市场环境下，两者利润率水平相差一倍以上？对比发现，中海地产在土地成本、开发成本、资金成本等几乎所有方面都优于万科，详见图表11.1

      分析认为，表面看来，是中海的成本控制力更强，但深层次原因是两者的经营策略和产品不同：中海的产品力更强，虽然售价更高，但营销费用却低。在本系列文章之研评2《销售业绩分化的八大原因》中，曾分析过产品定位、产品结构、开发模式对销售业绩的影响；在研评7《业务结构：失调是硬伤，合理得市场》中，曾讲到如何调整产品结构；在研评6《“新三高一轻”将是地产主流模式》和研评8《库存创新高，过半难去化》中，曾讲过产品的重要性，并提出提高产品力的两种途径，一是产品创新，二是推行系列化、标准化产品线开发。为使企业全面掌握提高产品力的方式方法，下面系统说说房企的产品解决方案。

      房企产品解决方案

      首先，企业一定要明白一点，快去化或去库存主要是为了现金流和资金链，提高产品竞争力的目的不仅是把房子租售出去，还要力争更低成本、更高收益和更大社会价值（详见图表11.2）。为此，企业应首先立足于追求产品领先，力争持续推出适销产品，否则依然会“年年去库存”。继而，在市场及产品趋势分析、竞争力分析的基础上，制定出企业的产品战略规划。

      万科内部就做不做商业地产，做什么，怎么做，争议了很久；而绿地凭借全产品系的战略布局，成为行业老大；万达则仅靠一个万达广场产品，就成就了千亿伟业，新推出的万达城更是提前挖好了避免被模仿的“护城河”，成为许多城市竞相引进的新名片……这一切的背后其实都有一个中心：产品战略。房企的产品战略规划通常包括八部分，分别是（1）产品战略总体规划；（2）产品理念；（3）产品战略目标；（4）产品选择与产品定位；（5）产品体系与产品结构；（6）产品线、产品系列与产品品牌规划；（7）产品特色与产品创新；（8）产品标准化。其中，基于企业资金状况的产品结构设计和基于产品线策划的产品线与产品系列规划是重中之重。当然，产品战略规划还包括推行战略规划的路线图和具体实施计划、保障措施等。

      第二项重点工作是产品系列策划。众所周知，近年来，在一线品牌房企发展经验的启示下，越来越多的中小房企也开始推行产品系列化开发。产品线策划是基于“土地-产品-客户”分析，研究确定企业做几条产品线，产品系列规划是确定形成几个呈现于市场上的产品系列，而产品系列策划则是研究确定各个产品系列的开发目标、产品模式及开发策略，具体内容通常包括（1）具体定位；（2）开发理念；（3）产品模式、项目规模及产品线组合；（4）开发目标与连锁开发计划；（5）投资模型及现金流模式、项目开发节点基准（不同产品系列的节点计划不同）；（6）城市选择与项目选址；（7）项目开发运营及绩效标准；（8）营销与客户服务；（9）产品升级。其中，“投模”设计及全程现金流计划是重中之重。

      多数房企比较认可产品系列化，但对产品标准化比较排斥。究其原因，一方面是产品系列化较容易做到，而产品标准化较难；另一方面，认为标准化缺乏个性，排斥创新，不符合差异化竞争原则。这实在是歧见或认识程度不够。其实，不同企业之间完全可以做到产品差异化；在差异化的前提下，同一企业的同一条产品线和同一个产品系列，完全可以实现一定程度的标准化。例如绿地、万科、恒大、龙湖等，产品各有特色，但在各自企业内部都实现了一定程度的标准化。万科、恒大、龙湖等的产品系列化、标准化情况详见图表11.3。

      如果企业想在产品系列化的基础上，进一步推行标准化，则产品解决方案的第三项重点工作是产品标准化。产品标准化涉及工作有标准体系策划，建立不同地域、不同售价下的设计标准和部品级配标准，以及户型库、立面库、部品库等标准库建设，等等。

      还有一项重点工作，无论企业是否推行产品系列化和标准化，都离不开，就是公司产品研究设计系统的管理，也称为产品管理体系。内容包括产品研究设计系统的组织管理及团队建设、制度流程管理、绩效管理，以及产品管理信息化系统等。

      实践证明，扎扎实实地做好以上四项工作，公司的产品竞争力一定能得到提升。只要产品能把竞争者“甩出三条街”，企业也一定能做大做强。

      难以启齿的研发费

      认识到销售重要性的企业很多，但能认识到“产品守正，营销出奇”的企业并不多；认识到研发重要性的企业很多，甚至能举出诸如苹果、华为等企业研发的例子，但列支研发费的企业不多，这实在是行业的悲哀，企业的悲哀。

      截至4月16日，发布2014年年报的企业已有107家。查看各家企业年报发现，披露“研发费”的企业只有10家，分别是招商地产、荣盛发展、金地集团、中航地产、金隅股份、南京高科、福星股份、迪马股份、宁波富达和南通科技。其中，研发费用上千万的企业有金隅股份6471万、迪马股份4454万、福星股份4255万、金地集团2083万、南京高科1383万；千万以下的有南通科技883万、中航地产837万、招商地产647万、荣盛发展471万、宁波富达190万。

      当然这并不意味着其他企业就没有研发投入，只是说，真正将研发视为决定企业未来的一项战略性工作，并进行必要投入的企业并不多。倒是动辄几百万元做广告、搞活动毫不吝啬，尽管效果难说。

      令人欣喜的是，据说万科为了研究养老地产，已投入了上千万；万达在其第四代产品上已投入了上亿元。一些中等规模企业，例如旭辉、中交地产等，在产品线研究上也投入了数百万元。

      去年全国商品房销售额是76292亿元。据估计，全部房企研发费投入可能不及万分之一，这实在对不住“支柱产业”的称号。今后，如果每家企业平均拿出当年销售目标的千分之一作为研发费投入，或者严控设计费用、营销费用，并将降下来的额度转移到产品研发费用上，假以时日，我国商品房品质一定能大大提升。如是，定是业主之幸，企业之幸，行业之幸。