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两个房地产企业集团管控案例的比较分析

发表时间:2017-11-17    浏览次数:次   来源:兰德咨询

伴随着公司规模的不断壮大,对不同业务、不同地域的分/子公司如何有效管控和激励的问题迅速浮出水面,成为摆在各房地产集团面前一道现实而紧迫的管理任务,从更深刻的意义上讲,集团管控问题是众多快速发展的房地产集团公司的一项前所未有的艰巨挑战。

【知识背景】集团公司管控模式是一个综合的体系,它不仅包括总部对下属企业的管控模式,而且包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立,还有诸多外界因素的考虑。如下表,集团公司对下属企业的管控模式一般可划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种模式,前者偏重于集权而后者偏重于分权。

【案例分析】本文试图根据集团管控的基本理论,结合在房地产行业多年的管理咨询经验,通过对两个房地产集团公司的案例分析,深入探讨房地产企业的集团管控问题,进而对不断发展中的房地产企业有所启示。

A企业的背景:A企业是山东一家有8年历史的中型民营房地产开发企业,拥有各种资产15.71亿元,公司先后投资开发十多个普通住宅小区、两个别墅小区及一个工业园区等各类地产,累计开发面积达到72.49万平米,企业品牌在山东东部地区颇有影响力。公司所开发的各个小区绝大多数由集团下属的物业公司负责管理。公司对外扩张,先后在本省的另外两个地级市以及临近的河北省某市投资建设住宅项目4个。由于公司领导长期注重业务经营与拓展,对内部管理有所忽视,但伴随着公司业务规模的扩大,对外地项目公司的管控问题逐渐成为公司的一道管理难题。

经过调研和分析发现:A企业是典型中型民营企业,住宅业务刚刚开始跨地域发展,有少量工业地产业务,基础管理较为薄弱,是尚处于成长阶段的房地产集团公司。该企业的业务比较单一,基本以住宅业务为主,零星涉足工业地产,且公司总体上仍处于发展的初级阶段,跨地域发展刚刚开始,相应地,公司的各项基础管理较为薄弱,在集团管控上尚无丰富经验可循。

基于以上分析,建议如下:

首先,住宅业务是公司主业,且A企业在住宅业务上的经营管理经验丰富,但对外地住宅项目公司的管控经验相对缺乏,因此对总部所在地的项目公司可实行操作管控,对外地公司可实行总体偏操作管控、适当结合战略管控的管控模式,即大的战略方向由集团总部决策,具体项目运作主要受控于总部、部分下放于外地公司,以达到确保公司住宅主业稳健发展的目的,未来随着公司管控能力的不断增强和相关业务流程的标准化,再逐渐放权。

其次,物业管理业务作为主业的配套,基本的战略定位是支持主业,并随主业发展而发展,且目前业务以管理自有物业为主,因此集团对该业务的管控宜采取操作管控的方式;至于工业地产等其它业务,待其形成一定规模后,可考虑采取偏战略管控的方式。

结论:总体上宜对住宅和工业地产两个业务板块以及物业管理业务采取操作管控模式,今后可随着集团管理水平的增强而适当放权,逐渐过渡到战略管控模式。

B企业的背景:B企业是广东地区一家具有18年发展历史的大型国有控股集团公司,是当地的纳税大户,公司品牌在全国具有较强的影响力。目前,B企业已经成为以住宅地产、商业地产为主业,土地开发为辅助,物业管理为配套,横跨酒店、服装、食品等多个领域的综合性房地产集团公司。公司在珠三角、长三角以及华北、东北的部分城市和地区先后开发各类房地产项目达1254.67万平米,作为一家成熟的国有企业,B企业的战略管理、财务管理、人事管理等各项管理基础相当坚实,相应的制度与业务流程也比较健全,另一方面,公司内部的人事关系错综复杂,不少下属公司的负责人的实际权力很大,一定程度上造成B企业的管理失控,导致多个项目的运作出现不同程度的问题,公司品牌受到一定消极影响。集团领导层逐渐清醒地意识到,随着公司的持续壮大,B企业原有的分权色彩浓厚的管控模式越来越不适应公司房地产等各类业务快速发展的要求,急需及时调整和优化。

经过调研分析发现:与A企业相比,B企业的业务要复杂得多,集团管控的难度相应要大得多。总体上分析,解决B企业的集团管控问题的关键主要有二,一是集团总部对下属公司负责人的人事管理的权限问题,而这一问题的解决必须征得当地政府主管部门的大力支持,适当下放人事权,二是考虑到B企业的业务范围非常广,既有房地产业务,又有酒店和服装业务,既有住宅业务,又有商业地产业务和土地开发业务,因此集团总部必须明确总体战略思路和各业务板块的战略定位,进而才能确定总部对各下属公司的管控模式。

基于以上分析,建议如下:

首先,住宅和商业地产是该企业的主业,地位至关重要,集团在这两类业务的市场开拓和经营管理上已建立起规范化的制度与流程,同时考虑到这两块业务跨越全国十几个城市和地区,而外地下属公司过去长期存在分权有余、集权不足的弊端,因此今后应加强管控,以确保集团主业的稳固发展,基于如上综合考虑,集团总部对这两块业务应实行相对集权、操作管控与战略管控相结合的管控模式,其中,对珠三角的各下属房地产公司可直接进行操作管理,对其它地区的下属公司则总体实行偏战略管控的方式,即各下属公司提出战略发展方向报集团总部批准,其主要负责人的任命、考核与奖惩由总部负责,财务总监由总部直接派人担任,对总部负责,在业务运作上,部分(指项目的投资计划、总体规划设计方案、营销策划等)归总部、部分(项目前期、工程管理、楼盘销售等)下放。

其次,物业管理业务尚处于摸索阶段,但它对公司品牌建设有重大影响,因此宜实行操作管控。

第三,土地开发业务尚处于成长初期,但投资大,且对后续的房产开发有重要作用,宜实行偏操作管控的方式。

第四,酒店业务与集团的商业地产主业的关联度较大,又发展良好,但公司对酒店业务的运作不够熟悉,因此可采取操作管控与战略管控相结合的管控方式,大的决策由集团总部掌握,具体运作多由各下属公司负责,关键节点可仍由总部把控。

第五,至于服装与食品业务,属于与房地产主业不相关的投资性业务,旨在谋求投资收益,未来可视具体情况或保留或逐渐退出,因此可实行财务管控的方式。

结论:总体上宜加强集权,改变过去过于分权的弊端,采取介于操作管控和战略管控之间的管控模式,对主业的两个业务板块、物业管理和酒店业务采取偏操作管控模式,未来可相机逐渐放权,对服装和食品等投资性业务宜采取财务管控模式。

【启示】当一个企业发展到集团公司规模的时候,如何选择适合的管控模式,对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题。通过对两家房地产集团公司集团管控问题的深入剖析和比较,可以得到如下启示:

1. 外部环境的深刻变化、地产行业内部竞争的加剧正在改变不少中国房地产企业的生存状态,以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了,地产企业必须苦练内功,提升内部管理水平,尤其是集团化管理水平,以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。

2. 房地产集团公司管控模式的选择是一个复杂的过程,需要考虑的因素非常之多,包括竞争环境、公司战略、地产行业特点、业务组合战略、企业规模、管理传统、政府政策与法律规定、集团所处发展阶段等等,这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是,最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度和管理成熟度。其中,战略重要度是指下属企业经营的业务在整个集团中的战略地位,战略地位越高,集团的管控强度应该越大;业务主导度是指集团总部对下属企业经营成果的可支配程度,主导度越高,集团的管控强度应该越大;管理成熟度是指下属企业管理的成熟度,管理越不成熟,集团的管控强度应该越大。

3.按总部的集、分权程度不同,集团公司对下属企业的管控模式一般可划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式,但在房地产企业的实际运作中,往往存在很多介于“操作管控型”和“战略管控型”、以及“战略管控型”和“财务管控型”之间的管控模式,或者在同一个集团公司之下,分别对不同业务板块的下属公司采取不同的管控模式。

房地产集团公司对下属企业的管控模式并不存在一个“标准”或“万能”的模式,也没有“最佳”的模式,只有“最适合自己”的模式,因此各个房地产公司必须从自身的实际出发来设计相应的管控模式,而且它们还将随一些外界因素的变化以及自身发展阶段的改变、管理水平的不断提高而不断调整。在现实生活中,房地产集团公司的管控模式实际上往往是以一种混合的形式存在的。


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