010-58930841/2/3
newsgd
当前位置:首页 > 兰德观点 >
兰德观点

房企竞争力再思考:如何打造自己的金刚钻?

发表时间:2017-11-16    浏览次数:次   来源:兰德咨询

房企的核心竞争力到底是什么?是资本力、产品力,还是运营力?企业更应考虑清楚的是,自己企业的金刚钻何在,又该如何打造…

不同房企的核心竞争力不同。

若问“万科的核心竞争力是什么”,可能许多人回答不上来,包括老宋自己。

老宋认为,万科是一家没有明显长板的企业——产品比不上绿城精致,利润比不上中海高,速度比不上碧桂园快。但除了股权结构这个硬伤,万科也没有什么明显短板。均好性,或许就是万科的核心竞争力。

那么,万达的核心竞争力又是什么?想必是王健林多次提到的“模式”。

不知下面的说法是否与你一致:

◎碧桂园的核心竞争力是三四线城市造成能力;

◎中海的核心竞争力盈利能力;

◎华夏幸福的核心竞争力是产城一体化运营能力…

认识不一致没关系。有个观点希望能与你有共识:不同房企的“绝招”不一样,核心竞争力也不同。

房企的核心竞争力到底是什么

下面这段貌似与上面的结论相悖。

我们暂且抛开万科、万达等具体企业,通用性地想一想:房企的核心竞争力到底是什么?

资本力?老宋赞同,只要有钱,就能买地、买人、买股票。

产品力?我也赞同,“产品守正,营销出奇”嘛。

人?更赞同,因为做什么事都要靠人啊。

……

如此推下去,核心竞争力岂不很多?很多的话,还叫什么核心竞争力,干脆对各力(比如战略把控力、创新力、品牌力等)按重要度予以赋值,再加总……于是成了综合竞争力,或综合实力。

此前自己就是这么想的,也有赋值。见下表。


ff2.jpg

因为房企有诸多独特性,前段时间在想,扯这么多“力”可能没意思,再说不同人的歧义肯定很大;房企之间,比的是业绩;业绩高低优劣取决于,也唯一取决于运营能力。所以,运营能力才是企业的核心竞争力。

不信的话,我们可以想:

◎一个企业,即使对市场判断完全准确,点儿踩得也非常准,但就是操盘有问题,你说市场因应力、战略把控力很重要又如何?

◎一个企业,即使战略把控力超一流,战略规划也很好,但就是战略执行不到位,目标难以实现。你说问题在哪儿?肯定不是战略,而是运营。

◎一个企业,即使把中海的成本总监、龙湖的景观总监都挖过来,难道就能保证成本控制超过中海、景观超过龙湖?不可能的!把各路人马纳入公司,一靠文化,最主要的,公司本身就是隆隆作响、运行顺畅的火车。

总之,企业是靠业绩说话,而造就业绩的是各“力”的合力——运营力。

举凡万科、万达、碧桂园等,都各有“绝招”,但共同的一点是,运营力强。所以说,房企应把提升运营力当作核心竞争力来打造。

如何打造“金刚钻”

要提升运营效率,建议“四驱”发力,见下图。因这图太内涵,今后会专文论述。

对中小房企来说,最忌讳的就是盲目学习标杆企业,想把每家的“绝招”都学到手——这是绝不可能的!

老宋认为,中小房企不必追求均好性,只要在一两点上有自己的“绝招”,就能足以支撑上百亿、数百亿的销售额。这个“绝招”,可以说就是自己的“金刚钻”。当然,每家企业的实际情况不同,金刚钻也不一样,就像标杆房企,有的擅长商业资产运营,有的擅长三四线造城。

金刚钻,要立足于传承,最好是在现有基础上进一步打造。如果现在压根就没有能拿得出手的金刚钻,那么就要抓紧寻找、抓紧打造了。

相对而言,个人更推崇将产品力打造成企业“金刚钻”,因为一是容易,二是见效快。至于资本力,奉劝一些企业还是慎重,没几家企业能玩好的。再说了,俗话说得好,“没有金刚钻,别揽瓷器活”。

上一篇:房地产产品的未来趋势
下一篇:房企竞争格局:谁将胜出,谁会出局?