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岂止四年10倍,只是你没想到!从三家中型房企的冷门战略说起

发表时间:2017-11-16    浏览次数:次   来源:兰德咨询

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效仿标杆往往是死得更快

最近又接了一家房企的战略咨询。算上收尾的一家,以及帮着做第三方修订的一家,总共三家,而且都是不上不下、不大不小的中型房企。

比对各家情况,思考各家战略,成了最近脑子的日常工作。事情一旦入了脑子,几乎无时无刻地想,自己的这个病还挺严重的。从广州回京的飞机上,想到三个问题。说起来,这要感谢南航的A380。都这么多年了,A380还是毛病不断,这次是机舱温度太低,就好像空调口喷的不是冷气,而是冰雾。据说A380刚引进那会儿,空客的技师都是随机飞,随时修。庞大的A380其实与个别千亿房企有些相似:蒙皮光鲜,大毛病没有,小毛病很多…

冻得睡不着。长时间闭目苦想。想到的三个问题是——

地产界爱“学习”,学万科、恒大,近几年又学旭辉、中梁,总之是谁大、谁快就学谁。从早年学星河湾到如今学碧桂园,也是这规律。可结果呢,可能99%的企业没多大变化,剩下的1%可能也会走样。为什么喜欢学标杆?按理说,实际也是,每家企业都不同,都必定有最适合自己的发展战略。喜欢学标杆,效仿标杆,是因为最省事,但可能也是偷懒、投机的做法,因而也最耽误工夫。

在做战略分析时,很多咨询机构喜欢堆砌市场数据。当然,适当的数据是必要的。但在政策市下,未来的不确定因素很多,那些现在和过去的数据,即使做成多么美的图表,又有多少意义呢?地产界有个规律:依靠数据预测市场的,预判准确的次数几乎为零。市场数据是公用的。战略从来不是数据分析的结果,只有基于企业实际情况所制定的战略才是最有效的。

第三个问题是,谁有资格制定战略。最适合的,肯定是企业老板(每个老板都经常构划自己的战略)。但问题是,老板在“局”中,肯定有局限。所以多数企业都找咨询机构协助。但咨询机构也是分专业、也是有流派的,而且实际操刀的咨询师肯定也有局限的。所以问题的关键是,既要找一家专业契合的正统机构,还要由具有战略眼光的大师级人物操刀。但当前的行业普遍问题是,人人都能谈战略,却没有几个战略高手。

战略,太复杂了。如果不复杂,万科、绿地等可能也都不会有战略误判,可能都成了万亿级企业了,而不至于现在还与同规模的竞争对手缠斗。比如万科,我们不妨反思一下:如果万科早点儿做商业地产、早点做产业地产,现在的规模会不会是“万科+万达+华夏幸福”呢?

对房企来说,全行业也好,一个城市的领头羊也罢,如果第一名的规模和利润不是第二、第三名之和,都是暂时的,没多大意义,也没什么可自我陶醉的。

还是说说三家中型房企的战略吧。

企业甲:新接的一家某二线城市、国有背景的中型房企。该企业上面的大集团有钱、有地(钢铁/港口)、有背景,而地产集团过去多年销售额始终在10-30亿之间上下震荡。初步诊断的结果是“三不”:“加工能力(开发销售能力)”不强,而原因又是领导班子不专业、不团结,腰腹力量(中层团队)不强壮。为此,给地产集团领导和大集团分管领导提了三点建议:1)加强中高层团队建设是首要战略;2)未必靠着大集团做“物流地产”,而是以物流地产为辅,主流住宅为主(又以郊区栖居型的品质刚需大盘为主);3)做一二级联动,引进国有央企合作开发。这三条建议均已采纳,下一步就是进一步论证,并做好战略安排。可以看出,这家企业的战略并非是惯性思维下战略规划,而是紧紧抓为制约企业发展的主要问题,从生产力和生产关系入手。目前正在构思具体战略,包括“借东风”战略、主航道战略、红黄蓝战略等。从这家企业可以看出,所谓战略,绝不能靠套路,不能打顺风旗(不要怕得罪甲方的一些人),而是要量身定做,抓住牛鼻子。

企业乙:某三线城市领头羊。今年销售额预计可达50亿,而去年还不到20亿,2015年只有7亿。计划到2020年销售额达到200亿元。可别小瞧这个目标,因为如果按房价计,这200亿相当于一线城市的1000亿。为什么这家企业发展速度怎么快,我们又是置地的什么巧妙战略呢?首先是市场战略,我们告诉企业:(1)不要上攻一二线城市,更不要想着什么四大区域、全国化布局,就扎扎实实地做好自己最熟悉的三四线城市即可。(2)说三四线城市不好的人,大都是人云亦云,是缺乏独立思考和深入观察的人;没有不好的市场,只有不好的产品;风水轮流转,今后几年三四线机会很多。第二是市场战略,专做做好两条产品线,一是在三线城市做20万平米左右的刚改首改住宅产品线,二是在四线县城做10万平米左右、两年左右做完的再改高改住宅产品线。三是高效运营战略,明确各项工作的标准。四是针对三四线人才特点的人力资源战略,让项目团队具有像二手房店、沙县小吃店一样的自我克隆机制。就这么简单。但话说回来,中小房企的战略就要遵循七个字:简单明了好落地。

企业丙:百亿、百强房企。曾为这家企业制定过五年前的战略。过去五年,销售额增长率十倍多。虽然曾经合作过,但我们对这家企业的价值观并不太认同(对乙方太苛刻),所以我们借故建议“再找一家咨询机构,毕竟不同咨询机构的思路不太一样,兰德可提供修订服务。”(汲取两家机构的思路也是蛮好的)。尽管修订战略就像修改别人写的文章一样,可能比自己写还要麻烦,但毕竟有利于企业。阅读战略后,除了修改,我们计划给这家企业增补一个“三全战略”。有时,企业在自己熟知的合作伙伴中选择乙方,而没有意识到可能还有更好的乙方;而很多乙方,总认为自己挺牛,总是想有钱就赚,而不去研究其他乙方的做法——这种甲乙方都很难有根本性提高。其实放松一点儿,动作会更舒展。

结语

做得战略越多,其实越难回答战略到底是什么。但做得多了,大概能回答战略不是什么——

⊙战略不仅是数据分析,还要靠经验和常识;

⊙战略不仅是明确做什么,还要明确不做什么;

⊙战略不是畅想,不是构划,而是具体规划、计划;

⊙战略不是套路,而是要真正找到适合企业的独特道路;

⊙战略不是文本,而是作战图:老板是司令官,责任书是军令状,各子系统是方面军,各团队是野战排。

老宋建议一些房企,少一些美图秀秀,少一些“东颦效施”,多搞点儿三讲,或者五讲四美三热爱。

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