岂止四年10倍，只是你没想到！从三家中型房企的冷门战略说起

效仿标杆往往是死得更快

最近又接了一家房企的战略咨询。算上收尾的一家，以及帮着做第三方修订的一家，总共三家，而且都是不上不下、不大不小的中型房企。

比对各家情况，思考各家战略，成了最近脑子的日常工作。事情一旦入了脑子，几乎无时无刻地想，自己的这个病还挺严重的。从广州回京的飞机上，想到三个问题。说起来，这要感谢南航的A380。都这么多年了，A380还是毛病不断，这次是机舱温度太低，就好像空调口喷的不是冷气，而是冰雾。据说A380刚引进那会儿，空客的技师都是随机飞，随时修。庞大的A380其实与个别千亿房企有些相似：蒙皮光鲜，大毛病没有，小毛病很多…

冻得睡不着。长时间闭目苦想。想到的三个问题是——

地产界爱“学习”，学万科、恒大，近几年又学旭辉、中梁，总之是谁大、谁快就学谁。从早年学星河湾到如今学碧桂园，也是这规律。可结果呢，可能99%的企业没多大变化，剩下的1%可能也会走样。为什么喜欢学标杆？按理说，实际也是，每家企业都不同，都必定有最适合自己的发展战略。喜欢学标杆，效仿标杆，是因为最省事，但可能也是偷懒、投机的做法，因而也最耽误工夫。

在做战略分析时，很多咨询机构喜欢堆砌市场数据。当然，适当的数据是必要的。但在政策市下，未来的不确定因素很多，那些现在和过去的数据，即使做成多么美的图表，又有多少意义呢？地产界有个规律：依靠数据预测市场的，预判准确的次数几乎为零。市场数据是公用的。战略从来不是数据分析的结果，只有基于企业实际情况所制定的战略才是最有效的。

第三个问题是，谁有资格制定战略。最适合的，肯定是企业老板（每个老板都经常构划自己的战略）。但问题是，老板在“局”中，肯定有局限。所以多数企业都找咨询机构协助。但咨询机构也是分专业、也是有流派的，而且实际操刀的咨询师肯定也有局限的。所以问题的关键是，既要找一家专业契合的正统机构，还要由具有战略眼光的大师级人物操刀。但当前的行业普遍问题是，人人都能谈战略，却没有几个战略高手。

战略，太复杂了。如果不复杂，万科、绿地等可能也都不会有战略误判，可能都成了万亿级企业了，而不至于现在还与同规模的竞争对手缠斗。比如万科，我们不妨反思一下：如果万科早点儿做商业地产、早点做产业地产，现在的规模会不会是“万科+万达+华夏幸福”呢？

对房企来说，全行业也好，一个城市的领头羊也罢，如果第一名的规模和利润不是第二、第三名之和，都是暂时的，没多大意义，也没什么可自我陶醉的。

还是说说三家中型房企的战略吧。

企业甲：新接的一家某二线城市、国有背景的中型房企。该企业上面的大集团有钱、有地（钢铁/港口）、有背景，而地产集团过去多年销售额始终在10-30亿之间上下震荡。初步诊断的结果是“三不”：“加工能力（开发销售能力）”不强，而原因又是领导班子不专业、不团结，腰腹力量（中层团队）不强壮。为此，给地产集团领导和大集团分管领导提了三点建议：1）加强中高层团队建设是首要战略；2）未必靠着大集团做“物流地产”，而是以物流地产为辅，主流住宅为主（又以郊区栖居型的品质刚需大盘为主）；3）做一二级联动，引进国有央企合作开发。这三条建议均已采纳，下一步就是进一步论证，并做好战略安排。可以看出，这家企业的战略并非是惯性思维下战略规划，而是紧紧抓为制约企业发展的主要问题，从生产力和生产关系入手。目前正在构思具体战略，包括“借东风”战略、主航道战略、红黄蓝战略等。从这家企业可以看出，所谓战略，绝不能靠套路，不能打顺风旗（不要怕得罪甲方的一些人），而是要量身定做，抓住牛鼻子。

企业乙：某三线城市领头羊。今年销售额预计可达50亿，而去年还不到20亿，2015年只有7亿。计划到2020年销售额达到200亿元。可别小瞧这个目标，因为如果按房价计，这200亿相当于一线城市的1000亿。为什么这家企业发展速度怎么快，我们又是置地的什么巧妙战略呢？首先是市场战略，我们告诉企业：（1）不要上攻一二线城市，更不要想着什么四大区域、全国化布局，就扎扎实实地做好自己最熟悉的三四线城市即可。（2）说三四线城市不好的人，大都是人云亦云，是缺乏独立思考和深入观察的人；没有不好的市场，只有不好的产品；风水轮流转，今后几年三四线机会很多。第二是市场战略，专做做好两条产品线，一是在三线城市做20万平米左右的刚改首改住宅产品线，二是在四线县城做10万平米左右、两年左右做完的再改高改住宅产品线。三是高效运营战略，明确各项工作的标准。四是针对三四线人才特点的人力资源战略，让项目团队具有像二手房店、沙县小吃店一样的自我克隆机制。就这么简单。但话说回来，中小房企的战略就要遵循七个字：简单明了好落地。

企业丙：百亿、百强房企。曾为这家企业制定过五年前的战略。过去五年，销售额增长率十倍多。虽然曾经合作过，但我们对这家企业的价值观并不太认同（对乙方太苛刻），所以我们借故建议“再找一家咨询机构，毕竟不同咨询机构的思路不太一样，兰德可提供修订服务。”（汲取两家机构的思路也是蛮好的）。尽管修订战略就像修改别人写的文章一样，可能比自己写还要麻烦，但毕竟有利于企业。阅读战略后，除了修改，我们计划给这家企业增补一个“三全战略”。有时，企业在自己熟知的合作伙伴中选择乙方，而没有意识到可能还有更好的乙方；而很多乙方，总认为自己挺牛，总是想有钱就赚，而不去研究其他乙方的做法——这种甲乙方都很难有根本性提高。其实放松一点儿，动作会更舒展。

结语

做得战略越多，其实越难回答战略到底是什么。但做得多了，大概能回答战略不是什么——

⊙战略不仅是数据分析，还要靠经验和常识；

⊙战略不仅是明确做什么，还要明确不做什么；

⊙战略不是畅想，不是构划，而是具体规划、计划；

⊙战略不是套路，而是要真正找到适合企业的独特道路；

⊙战略不是文本，而是作战图：老板是司令官，责任书是军令状，各子系统是方面军，各团队是野战排。

老宋建议一些房企，少一些美图秀秀，少一些“东颦效施”，多搞点儿三讲，或者五讲四美三热爱。