地产新势力的傲娇和纠结：不必弯道超车，只需截弯取直

其实做产品线规划和项目定策产策时所涉及的客户画像与企业画像类似，都是要清晰描摹出特征。当然两者也有诸多不同，其中最大的不同就是一个是toC，一个是toB。

下面从体制、身份、历史、基因、行业地位、发展瓶颈等方面对新势力房企进行画像。

☆ 体制/企业性质

除少数白酒、纺织等民营或股份制企业下属的地产公司，绝大多数新势力房企都是国企，甚至是央企，其中有些还是全资国企。

☆ 身份

地产新势力公司基本上有四类。

一类是省、市、区县国资下属的平台公司，包括城投、建投等。这类公司最多，几乎每个地方都有，有的还不止一个。众所周知，这类公司性质上类似企事业单位，手中有左手倒右手而积累下的大量土地，基本上公司既是投融资平台，也是地产平台。

第二类是央企下属的地产公司，但不是华润、中海等地产传统势力，而是这几年新涉足地产业务的央企下属公司，且又以中建系下属各工程局的地产公司最为典型，例如中建一局下属的中建智地、中建八局下属的中建东孚等。级别上，这类公司属于央企的三级子公司。

还有一类是省市建工集团下属的地产公司，例如陕西建工集团下属的陕建地产、湖南建工下属的湖南建投等。这类公司大多是集团的二级公司或一级子公司。

最后一类是近几年地产业务被重新激活并快速增长的一些公司，这类公司的母公司大多是非地产企业，例如东风地产、首钢地产、茅台置业、美的置业，以及南通亚伦集团下属的亚伦置业等，其中有的民营房企虽然名义上是集团下属的，但其实老板或其家族是实控人。

其实除了以上四类，还有些新势力公司，例如想逆势抄底或卷土重来的一些外资，有的还是金融、基金背景的，也不容小觑，但因还没浮出水面，所以留待今后专文讨论。

总起来说，地产新势力公司有的本身就是一级地产平台，有的则是集团二级或三级公司。

☆ 历史

如前所言，有些新势力公司是近几年新成立的，但其实多数已存续多年，只是近几年才被重新激活。至于原因，也是明的，就是市场在大洗牌，很多企业暴雷并退市，于是一些地产公司被重新激活。尽管可能是老公司，但经验上，面对供需关系逆转的新市场，却大多是新上路不久的生手。

☆ 基因

基因文化对一个企业的影响是巨大的，也是渗透到血液、骨子里的，例如保利发展的军人基因文化、华润置地的红色基因文化。因为很多新势力是集团下属公司，所以不可避免地会传承大集团的基因文化，而这又不可避免且极大地影响着地产公司的行为做派。比如，大集团是做工业和建筑业的，在成本上往往精打细算，抠得很紧，而且新拿项目等投资决策权基本上都在上级集团；如果是有金融背景的，往往喜欢抓大放小加杠杆。对此，早年兰德咨询曾做过专题研究，某种程度上说在业内最重视基因文化及其影响且有诸多因应策略，比如我们建议在引入专业人才时最好要基因配对，优先从内部选拔，而不是一味地引入万科、龙湖等企业流出的人。

☆ 行业地位

确定自己企业的行业坐标位，也就是行业地位，就像手机导航时先确定起点（“我的位置”）一样，是必不可少的一步。提醒注意的是，“我的位置”不只是行业排名，还包括盈利能力、运营效率等。

☆ 发展瓶颈

大致而言，新势力房企大多决策流程长、开发经验少、产品没特色，而且随时要面对传统势力，特别是头部房企的围剿。当然有些短板也未必是坏事儿，比如开发经验不足，其实在新市场中，既往经验往往是累赘，还不如归零再重新出发。要说制约因素，肯定不是土地、资金，也不是人才（国央企内人才济济且忠诚度很高），最大的瓶颈而是认知突破、产品力和服务力提升。观察发现，有些新势力公司项目还没交付几个，去化速度也不快，现在已沾沾自喜了，这非常可怕。

以上是对新势力房企的简单素描。毫无疑问，不同企业SWOT不一样。经验告诉我们，要制定企业的发展规划，最重要的是发现不同。举个简单的例子，一个人能举起多重的杠铃，是先天体质和后天训练决定的。同样道理，一个企业能做多大，也是如此，决不能凭经验和感觉，否则也可能暴雷，更谈不上高质量发展。

与新势力房企打交道，感受最多的是从上到下都挺傲娇，有些“一瓶子不满，半瓶子晃荡”，所以有时懒得争辩，更不会倾心分享。反观头部房企，合作时都非常谦虚，总想把咨询公司的最新思想都掏走，也总是鼓励和称赞，所以会倾囊相授。这或许就是一般企业与头部企业的差距所在。

要说新势力房企最缺什么，不是土地、资金、人才，而是开悟——认知突破才是最紧要的。

下面结合新市场变化和新竞争格局，分别说说我们的一些观点，有些可能涉及认知问题，一些人未必认同，但希望先细琢磨，再看有没有道理。

☆ 关于市场

1. 市场再萎缩，也有十万亿规模；暴雷的越多，意味着腾出来的施展空间就越大，所以关键取决于自己。

2. 要突破认知，莫忘“四忌”：不要迷信数据，不必效仿标杆，不宜舍本逐热，不能故步自封。

3. 市场供需关系确实变了，赚钱逻辑也变了，未来市场竞争将是品牌、产品和价值观的竞争。

4 .改善时代已经到来，第二居所方兴未艾。

5. 拓宽主航道，筑好护城河。

☆ 关于战略

1. 有战略总比没有好，早有总不晚有好，清楚总比模糊好，直路总比弯路好。

2. 遵循集团发展规划的基础上，重点聚焦市场、产品、价值链、现金流等四大业务战略；重点做好大品牌、大服务战略；归根到底，房子（产品）卖不出去的话什么也白搭，所以做好产品战略是重中之重。

3. 最好找懂业务的专业咨询公司，咨询公司的作用主要是验证、纠偏和补充完善。

4. 战略规划要细化到路线图和时间表，战略目标要转化为考核目标。

5. 战略文本要图表化、可视化，并最好单辟一间战略地图室，以便推演和验证。

☆ 关于管控

1. 管控的目的是促使更高效，所以重点是业务管控，而不要为了管控而管控，更不要频繁调整组织结构和流程体系，否则就是买卖不好整柜台。

2. 鉴于已有集团一级，所以本级及之下的层级要尽可能扁平化，原则上不设区域一级，重点是促使一线公司组织裂化、城市深耕和做大做强。

3. 新势力房企的总裁大多是经理人，所以选择同路人和明确责权利至关重要。

4. 慎用标杆房企出来的明星经理人，要立足于内部培养和选拔人才，忠诚和责任心比专业能力更重要。

5. 弱化绩效考核，业绩不是考核出来的，而是保障出来的。

☆ 关于产品

1. 产品守正，营销出奇。如果产品力不强，销售必然难，意味着土储越多就库存越多，反之如果产品不愁卖，至少理论上能做到想多快就多快。

2. 面对新市场，与其学标杆，还不如重塑产品力，立志打造超越标杆的新产品，从而成为新标杆。

3. 重塑产品力的基础是做好产品体系规划，抓手是产品创新和产品线开发，宗旨是打造“三高两有”（高性价比、高辨识度、高美誉度、有灵魂、有特色）且能引领市场的新产品，目的是促使产品快去化和高溢价。

4. 绿色低碳和美学艺术是产品未来趋势，品牌化和IP化是产品竞争焦点。

5. 产品做得好，也要说得好，所以讲好产品故事、做好产品价值传递是必修课。

☆ 关于底限

1. 市场继续低迷的话仍不暴雷是底限。

2. 要假定项目周边标杆云集、竞品环伺、争相降价的情况下还能把房子卖出去并能保本是底限。

3. 产品和服务能对得起客户和自己的良心是底限。

4. 不给上级集团惹麻烦是底限。

5. 不被调查或协助调查是底限。

如前所言，新势力房企的负责人大多是职业经理人。既然是职业经理人，与背后股东及老板就有蜜月期，也有彼此看不顺眼的时候。故此，站在未来用后视镜回看，更容易得知时下做什么和未来怎么走。

俗话说，人过留名，雁过留声。设想N年后，作为职业经理人的新势力房企负责人因这样那样的原因离职了，会给自己、给企业、给行业留下什么，无疑是个迟早要回答的终极问题。届时，如果是灰溜溜地走了，或者明升暗降；企业呢，土储仍不少，但有问题的项目及库存、滞销也有很多，需后任下大力优化、去化，更没给行业和社会做出几个像样的项目……这样的结局，无疑是失败的。在业内，这样的经理人及结局数不胜数。

反之，也不妨畅想一下，还有另一种情况：在自己的推动下，公司的治理机制不断完善；产品有特色，不愁卖，也有自己的明星产品系，并且是社会认同、行业推崇的新典范；公司盈利能力强，在高质量稳健发展，是逆市崛起的行业新标杆……自己呢，行业下行期接任，却没辜负集团及老板的重托，还培养了一支专业高效的团队，而且待人谦和，内外口碑俱佳——如此是不是能骄傲余生？

这不由使人想到一些离任和在任的国家领导人。某种程度上说，职业经理人和国家领导人在职时干了什么，后人如何评价，有一定相似之处。

在兰德咨询内部，我经常说要对得起信任、对得起企业、对得起时代赋予的责任。对新势力房企及其负责人而言，又何尝不是呢？

最后用我们还常说的两句话与大家共勉：

1. 静下心，沉住气，潜得住；

2. 上天不会辜负付出爱、真诚和努力的人。