为什么你家的设计部门这么辛苦？

网上关于吐槽设计师辛苦的梗多了。以前是：

1.朋友：设计师会经常加班么?

我：这么说吧，凌晨4点钟，还在大街上活动的只有三种：狗、醉汉、设计师；早上7点钟，大街上活动的只有二种：上班族和买完早餐继续加班的设计师……

2. 经常有朋友问我设计好学吗?作为一枚资深的设计师，这次我要为设计师说句公道话。其实设计师很简单，只要你：会营销、会沟通、会谈判、会压台、会救场、会算账、会财务、会穿衣、会化妆、会品酒、会喝茶、会插花、会唱歌、会组织、会导游、会设计、能熬夜、能早起、能受气、能包容、懂安全、懂经营、懂娱乐、不路痴、受得了忙、守得住闲、还要会哄人。基本上就可以从事设计行业了。

3.养生专家见到一位精神矍烁、身板硬朗、健步如飞的大爷，于是问道：“请问您保持年轻的秘诀是什么?”大爷说：“坚持在设计行业做10年以上，一天约见客户3人~5人。要一边想如何完成预算，一边跟市场、政策斗智斗勇。养生专家：“大爷您今年高寿?”

大爷：“28！”

在今年，肯定是“今天给我做100张图。”

奇葩需求遍地都是。

作为一个咨询师，也接触过不少的房地产开发企业的设计师，也听说过不少吐槽。例如：“想要一个复古现代风”、“要活泼又不失稳重”，“想要故宫效果，但是预算只有几百块”，“这.....这.....那儿.....都不行，重新设计”.....

虽然听起来好笑，但它却反映了一个很严重的问题。有太多的企业拿到一块地，不知道要做什么样的产品。

现阶段，设计部门都可能遇到以下三种问题：

设计圈有一句话说得特别好，每个苦逼设计师背后都有一群指点江山的神。

许多设计师都说过，产品定策阶段反复修改，辛辛苦苦完成的设计，最终却过不了老板那一关，老板认为自己的眼光是正确的，要求设计师按照自己的想法进行修改。又或者，设计管理部门带着设计院的设计师进行无止境的重复修改，直到最后老板满意了，这个过程折腾一两个月，建成开盘，客户却不买单。一俩个月的反复修改，吃掉项目利润一大块。

  问题二 

不知道客户要什么

“为什么我的产品触动不了用户？为什么我的房子不好卖”，这是许多销售人员抓破脑袋都想不通的问题。房企各种营销活动，项目开盘、节庆大促，这些活动时好时坏，至于客户到需要什么户型？需要什么智能家居配置？什么样产品的好卖，客户描摹仅仅依靠市调、营销公司的策划。但是市调、营销公司的策划就一定准确吗？为了满足客户需求，一个楼盘搞个十几套户型，能配的智慧家居、绿色科技都配置上，客户就买单了么？不尽然。而且项目成本预算还在那摆着呢。

  问题三 

产品营造过程中各种变更

项目周转时间长，定位策划不准确，成本等级、级配标准不清，在定策阶段、营造阶段可能市场已经发生了变化，或者重新立项增加目标成本，或者过程中各种设计变更。

如何破解？

当设计师们遭遇了这种困境，又该如何去化解？我认为有两条途径，一是产研，二是标准化。

产研是必要的，而且是标准化的基础。通过产研， “先想明白、再画明白”。拿到一块地做什么产品，需要定策。只有先想明白做什么，才能避免方案变来变去。否则，变更多，成本难把控，利润难保证。想明白产品后，接着要在设计任务书及设计要求中清楚描述到底要什么。因此，一线品牌房企都在推行产品标准化，目的不仅仅是降低设计费用，主要还是预防设计变更，提高开发效率。

这就说到了产品系列规划这项工作。很多规模性房企经常优化调整产品线，并推出新的产品系，例如，世茂2018年发布了“国风系”——所以“产品系列规划”是兰德咨询做得最多的一项咨询内容。具体说来就是基于企业未来发展规划和产品战略，针对 “做什么（产品）”这一核心问题，本着前瞻性、差异化和快速落地的原则，以现有产品为基础，梳理形成产品线与产品系列规划，会有未来市场的土地、客户、产品细分，土地-客户-产品/产品线对应关系、产品价值体系、客户价值体系、市场价值体系等等内容，最终形成的工具模型，最终目的是推行产品系列化和快速定策/产策。

在项目层面，产品是因，营销是果，正所谓“产品守正，营销出奇”。在竞品环伺的市场中，只有产品力超越竞品，才能在市场上立于不败之地。当然除了产品力之外，企业品牌、项目位置（兰德认为，项目位置不属于狭义上的产品）、营销力量，都属于项目的竞争力。

项目实践中通常会遇到这种情况：为了提高项目的产品竞争力，营销部门通常会提出很多有利于销售的设计和配置要求，成本部门要控制成本不能突破目标，设计部门就要不断修改设计和部品选配，设计部门也很难啊！

要解决这一问题，一方面要建立并推行设计标准和级配标准，同时也要与竞品项目进行对标，做好适配，否则很容易超配、错配。

兰德认为，如果通过增加成本而提高产品力，实际产品力不升反降——产品的溢价能力下降了！如何提高产品力？兰德咨询早有相关系列文章。（提高产品力的10个Q&A：知道这些就足够了！）在此，仅以价值主张和客户为导向的产品性能与适配举例说明。假设价值主张一级是“美好生活”，二级产品价值体系中包括“健康生活”，那么进一步梳理 “健康生活”包含哪些价值落位点。然后再进行对标、适配，直到满足成本目标控制要求。这种适配方法打破了原来以建筑、景观、精装等的开发商角度出发的技术和成本导向，而是以价值主张和客户为导向。真正提高产品的“巧”实力，因此市场接受度更高。

但遗憾的是，许多企业领导在感叹自己项目周转时间长、设计部门吐槽自己工作辛苦而不出成果的时候，并没有意识到根本所在。这就好比人家都开上汽车了，您还在蹬三轮，能不辛苦么！我们常说“要重视产品，要加强产品创新”，不能仅停留在口头上、会议，实际上要真投入，要集团总部真的从前端搞清楚，落实到项目层面才能落地出成效。

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