“朝花难夕拾”：碧桂园产品失控的经验教训

2017年的碧桂园，风头如日中天。

历经2015年跨千亿，2016年3000亿两大门槛，碧桂园在2017年“气冲霄汉”直接收割了5500亿元规模，超越恒大和万科登顶中国房企销售第一宝座。

广东顺德那座外表覆满绿草被称之为“凤厂”的标志性办公楼内，迎来送往，热闹非凡。2017年全行业掀起一场轰轰烈烈学习碧桂园的风潮。有公司甚至在内部下发红头文件，号召员工全面向榜样看齐。

是年6月6日，中粮集团副总裁兼中粮置地董事长周政带领管理层10余人到访碧桂园总部。在会议室里，中粮与碧桂园“列位诸仙”两军对磊，一问一答，你来我往，高手过招，据说整场座谈持续整整三个小时。

彼时碧桂园在莫斌带领下，正从二级管控升级到三级管控（总部—区域—项目），公司各“地方诸候”权力自如，正值鸡血干劲。到访的中粮高层好奇，碧桂园在全球“撒胡椒面”似的搞开发，国内一二三四五线城市火力全开，那可是要有上千个项目要同时高效运营，公司如何做好产品线设计？

主管碧桂园产品的是集团副总裁兼集团总设计师黄宇奘，在他看来，碧桂园高度重视产品设计，公司拥有3000多人（当时数据）的国际化设计团队对设计实行强管控，且推行全面标准化。公司老板杨国强会亲自参与设计图纸审改。“工匠精神是溶于碧桂园血脉之中的”。

据兰德咨询22038数据库（220家房企2010年以来38项指标数据）显示，碧桂园是行业近5年业绩增速最快的房企，这在业内起码是“前无古人”。

总爱讲自己是农民出身的杨国强并没有抓一手好牌，但却总不按常理出牌。特立独行成就了碧桂园。正如公司前CFO吴建斌在其畅销书《我在碧桂园的1000天》中讲他的感受，碧桂园有一种气吞山河、破釜沉舟之气魄和面对困难而不畏惧的胆识......公司团队有一种草莽英雄本色的血性。

体制释放了碧桂园全民活力，但另一面由于挥舞的这把剑太快。2018年，碧桂园名下多地项目集中出现产品质量问题，加之公关策略失当，媒体议程设置的瞬时曝光效应，最终给碧桂园品牌形象带来了巨大的戕害。

树好口碑，是百年大计，损毁形象，却在旦夕间。

想必经历过如此跌宕，见过了刻骨教训，行业跋涉者们才会真正体悟：持续坚守产品主义底线，是我们每一家地产公司最后的脸面。

目前，碧桂园是唯一一家进入中国内地所有省份的房企，可谓“地毯式”全覆盖。2019年，碧桂园继续坐稳头把交椅，权益销售金额达到5522亿元再创新高；同时在操盘金额及全口径销售金额这两个榜单上，碧桂园仍是行业第一。

3月公司财报，碧桂园净借贷比率到46.3%，如此规模房企连续多年保持净借贷比率低于70%已属不易。截至2019年公司已连续4年为正净经营性现金流，这意味着企业不需要依赖外部融资。当期仅通过自身经营本身便可实现现金良性循环，可进可退。　

公司钱袋充裕，可动用现金余额达到2683.5亿元，另有约人民币3167.9亿元银行授信额尚未使用。虽然2020年，碧桂园对外仍选择不公布增长目标，但按照权益可售资源9066亿元推算，坐5000亿望6000亿对于碧桂园而亦不算难事。

这个数据相比其前几年踩上筋斗云般的翻番，谈不上惊艳，但要理解如上成绩是建立在行业增速整体放缓车轮之下。而据笔者了解，很大概率上碧桂园实际冲到的业绩要比官方公布的更为激进。

2018年，发生在上海、杭州、安徽六安市连续多起安全事故成为碧桂园的“至暗时刻”，以至于其不得不召开发布会，面向大部分由媒体组成的观众席席鞠躬致歉——当然这事后也成为又一经典的失败公关案例。

舆论发酵如洪水滔天，几乎一边倒地认为这是高周转之祸。事实上，企业作为一般意义“市场人”，高周转是必选项。碧桂园将其用到极致，在市场火爆的2015-2017年以此攥住了机遇的微光，一举从千亿进击5000亿，垫定了江湖地位。

兰德此处可以掉一下书袋。房企搞开发，无外乎资本收益最大化。搬出我们最早的企业盈利模型公式：M=s×f（M为投资回报即利润，s为销售额/开发规模，f为投资回报率，两者为相乘关系）。企业要实现M最大化只有做大s与提高f两条路径，而做大规模提高投资回报率就得高周转。说白了，企业要发展就得拼命盖房玩命卖房。

通过跟投超额激励，碧桂园把税后利润20%让予员工。2015、2016年，企业平均开盘时间缩短至4.3个月，资金周转率可达一年1.5次，成为周转速度最快的房企，也诞生了诸多富豪职业经理人，数位区域总裁收入过亿，几十位项目总收入过千万。

碧桂园重新定义了房地产高周转游戏，还引领行业新一轮规模化竞争，其后融创、旭辉、中梁、阳光城等各路黑马，都是碧桂园拥趸。

杨国强曾如此表述高周转对碧桂园的价值：“高周转是我们战无不胜的法宝”，“高周转是抵抗任何风险最有效的手段”——但最终，正是这种抵抗风险的手段为公司带来了风险。

事实上，高周转本身没有错，问题是如何控制好平衡。正如萝卜快了不洗泥，拼命压缩开工、施工、开盘、现金流回正时间，冲破安全底线的阀值，就是给自己挖质量安全隐患的大坑。

从2018年，碧桂园开始“提质控速”，不再将规模增长放首位。企业从上到下已意识到快与好的平衡。同时，诸多早先的激励机制随着市场情况显现边际效应递减。

狂奔几年的碧桂园即便决定是要喘口气，按今年权益销售金额同比增长10.03%来看，这样的奔跑“配速”也要高于行业当前TOP100房企的平均增速。

碧桂园对于力保产品质量后期有了很多动作，对区域实行质量问题一票否决制。总裁莫斌因为质量问题最少免掉了公司8个区域总裁。但以买房后两年交楼计算，公司在2018年大量跟投的项目在2020年面临交楼节点，业主满不满意，是否还会爆发集中维权，碧桂园面临的考验还在继续。

事实上，2019年在全国仍有星星点点有关碧桂园精装修楼盘投诉信息。当然碧桂园商品房维权新闻多，也存在一个基数大概率大的原因。且碧桂园楼盘多集中在三四线城市，最近几年，公司产品战线更是下沉至县城级别。

总裁莫斌则表示，大力推动碧桂园自主研发的SSGF新工艺体系，实现现场浇筑和住宅工业化。他认为，只有通过持续成本投入和新工艺大规模推广，才能真正克服建筑安全和质量隐患。

事实上，碧桂园内部认为，市场民间长久存在对碧桂园品牌定位的误解，老板杨国强对市场形象也很不满意。他反复在企业内部强调碧桂园产品是⾼档优质，不是低价劣质。在他看来，之所以存在这样的误解，企业从上到下每个⼈难逃其咎。而一批不够格的营销人员为销售私利而造成企业形象评价负面，最后杨国强曾下令把这批人全部换掉。

之所以我们旧事重提，是因为前人血泪，已有镜鉴。形象口碑一旦受损，它的修补将漫长而艰辛——守住产品底线对于一家意欲长久发展的企业攸关性命。

即使是近几年，碧桂园员工和公司诸多合作方打交道时，仍常被错误认知为碧桂园产品定位是“社会主义新农村”式房子，这常常让人非常尴尬。

碧桂园的五个创始人股东不仅因为是同乡，还因为出身农村，从而对田园般生活有着特别的感情与眷恋。为此，公司的发展定位以及后期发展的特质总是难免有乡村、田园及城乡结合的烙印。

事实上，碧桂园从顺德北滘一支施工队做成“宇宙房企”，最早可是顶着“缤纷小香港”之美誉的。

1994年，头脑灵活的杨国强在小区开办高品质的社区学校广东碧桂园学校，筹集到的2.1亿元教育储备金，不仅给项目攒了人气，还缓解了项目资金，又提升企业知名度，一石三鸟。而这种“名盘+名校”模式也开创中国教育地产先河。

碧桂园将社区定位为“以中高档别墅为主体多功能、综合性高尚住宅区”，引入社区穿梭巴士。次年，项目又将酒店式服务引入住宅式物业管理，开行业先河。

显然这些都很不农村stytle。

碧桂园扎根广佛后的下一站是珠三角市场，尤其是积极挖潜香港市场。吸引了大批香港业主，因此，碧桂园才有“缤纷小香港”之称。

在兰德咨询看来，碧桂园亦是最早开始推行产品系列化，较早建立产品标准化的房企之一（甚至早于万科），因此从历史看，企业产品研究是走在前列的。

之于产品开发模式，碧桂园产品早已系列化形成了园系、城系、滩系、湾系、府系等系列。但相比万科、恒大等，碧桂园并不太刻意强调项目案名的统一。

2007年公司上市后，随着规模快速膨胀，碧桂园产品类型也愈发斑斓。其中，商业物业的酒店、底商、商业街、写字楼等一应俱全，而住宅则几乎涵盖了所有常见类型。

同时，公司注重产品创新与差异化错位竞争，如耳熟能详的森林城市、科技小镇等特色产品。同时由于后期高周转倒逼与客观情势，企业设计标准和工艺工法标准走向融合，如最后的精工系产品。而近些年，企业内的SSGF建筑工法呼声很高。

作为主谈产品发展的专业态度，我们以时间为横轴，企业发展为纵轴，可简要勾勒出碧桂园企业产品发展的几大关键的进阶路径。

值得注意的是，过去多年，在碧桂园内部并没有明确的、按项目品牌划分的产品系规划，其内部的“系”，有“劳斯莱斯洋房系列”，有2015年推出的“精工系”，直到2019年下半年，才完成四大产品系规划：都会系、星系、府系、云系。

2019年3月，碧桂园在大本营广州举办产品发布会提出“三全七大产品系”，即包括长租公寓、城区公寓、城区洋房、商业公寓、城区商办、城区别墅和文旅别墅几大产品类型。

同年，作为贵州贵安新区花溪大学城板块的重头项目，碧桂园大学印象项目地块将开发为集创意文化街区、科技创新、城市高端服务、优质教育培训为一体的城市商业综合体。年底，碧桂园陕西区域，继广州、杭州、武汉等地后引入云系大平层产品无界平墅——这在全西安瞩目的曲江是一件行业大事。

不想做发明家的地产商不是一个好农民。

碧桂园产品衍进发展离不开杨主席的指挥棒。作为产品狂人他研发的“杨国强地漏”早已从设计图纸走到全国几千个项目当中。

浸淫在这种企业文化，产品不断迭代创新成为必然。前几年继推出“精工系列”以后，碧桂园历经系统研究，2017年又推出“科技小镇”系列，在兰德看来这就是较为典型的产品系列创新。此外，碧桂园还持续进行产品线及产品模块创新。典型如碧桂园产品线创新——U型商业街，而施工过程中的墙体绿化则是标准的产品模块创新。

    此外，高端产品类别中，碧桂园的别墅户型亦在不断进化，从早期独栋为主的美墅产品，到双拼与联排，再到价格低廉，城市白领可“用买高层价格买别墅”的玲珑别墅。

从瞄准顶级圈层极具张扬性格的“钻石墅”（据说园区内仅一棵绿植就高达十几万甚至几十万元）再到性价比较高的凤凰别墅，碧桂园五代别墅户型平均每两年升级一次。十年以来，不断动态贴合市场基调的别墅产品，为碧桂园带来了丰厚收入。

此外，不仅有标准化带来的规模化效应。碧桂园能强攻三四线城市，做高性价比产品来源于两个公开秘诀。

其一，深谙地产商“以地为本”之道，做生不作熟。低价拿郊区生地（上市前几年地价仅为售价的6%～7%），然后再熟化，由此获得土地增值收益。

其二，全价值链布局优势，碧桂园几乎在地产开发各环节上都有布局：设计、教育、施工、装修、物业管理，甚至建材生产不一而足。

博意建筑设计院既是碧桂园麾下产品研发中心，也是“设计工厂。工厂内数十台高精度打印机一年365天不停，1200多平晒图室日日塞满图纸，平均每天向各地输送上万张图纸，疯狂运转的设计引擎确产品保流水线般地供应全国——是曰“地产沃尔玛”。

成本优势，适销性强，无明显短板，是碧桂园主流产品的关键词。

“劳斯莱斯”有着超过百年历史的世界顶级豪华轿车厂商，作为顶级汽车代表，它以豪华和产量少⽽享誉全球。

而2015年，2016年，在碧桂园内部掀起的三四线城市打造“劳斯莱斯”产品旋风，为集团销售突出重围位列前三发挥了基石作用。

吴建斌在其畅销书《我在碧桂园的1000天》中曾描述，2015 年 6 月，杨主席突然召集大家开会强调作为战场的三四线城市房源供大于求，且同质化严重，公司要有想对策设计出领先市场的独特户型。

总裁莫斌对”三四线城市的劳斯莱斯”是这么定义的：“项目必须在最优地段，做成当地最好、最被认可产品，可自主定价，最终形成品牌效应。”

高端路线的号角吹响，这意味着公司要改变早前主打“价格牌”的路线，这直接将两大挑战推在一线开发人员面前，其一客户面大大收窄，其二是售价要高于市场平均水平。全面涨价，可谓大胆，这就是碧桂园当时释放出一个表决心的战略升级信号。

此后，诸多“劳斯莱斯”款房子在公司几个区域试卖后，效果非常好。当时管辖湖南区的负责人黎晓林大多项目在三四五线城市，“劳斯莱斯”理念一扫当地销售业绩阴霾。最终公司总结出做“劳斯莱斯”产品五字诀：少（投入）、多（产出）、快 （周转）、低（成本）和高（回报），顿时成为企业内部拓展三、四、五 线城市的真经。

这就是典型敢剑走偏锋之碧桂园产品打法。

在中国，民间有“做老二最舒服，做老大最辛苦”的说法。因为老二跟着老大混江湖，而老大“木秀于林”，人在惹眼处，总是要被骂。

而在商业市场竞争中，就有当老二、老三或老N的企业就可借势提升，傍依而走的便利。即所谓企业的“比附定位”，是指非头部企业可通过与相同品牌竞争对手参照比对，以此提升自身品牌价值知名度获取生存环境和机会。

多年老大碧桂园，前无古人，后有追兵，做企业如逆水行舟不进则退，一路征战杀伐，这地产大哥实在有点难当。

“当你做了第一，你就一直想保持第一”，这是万科王石当年的心态。而杨国强说：做生意，在不违法前提下，永远不要让公司受到任何约束， 有得做就狠狠做，没得做就耐心等待。

告别一年四季脚不落地的大跃进，碧桂园商业逻辑已改弦，集团2019年内部换血，员工数同比减少约2.9万人，转岗2.5万人。从规模诉求转向价值创造，农业、机器则成为公司未来的第二曲线。

公司提出要从产品力、服务力、成本力和科技力四大维度提升全周期综合竞争力时，此处，要做高科技发展的碧桂园仍然把产品力置于第一位。而碧桂园过往的经验与教训说的也是，坚守地产主业，产品是基本红线。