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某地产公司“成本管理体系”咨询案例

发表时间:2017-11-17    浏览次数:次   来源:兰德咨询

【咨询背景】

ZT地产公司是一家大型上市民营房企,根植贵州30余年,具有壹级房地产开发资质,AAA信誉等级,每年开发工作量和房屋竣工面积占本市总量的1/3以上。公司致力于推动贵州省乃至全国的城镇化进程,逐步实现从房地产向大健康、大金融产业的转型发展,同时实现集团业务从产业资本化运营向资本产业化运营的迈进。在宏观环境偏紧、房地产业不景气的背景下业务取得较高的增长速度,市值在2015年峰值近800亿元,旗下员工逾8000人,是贵州省内成长最快、规模最大的上市公司之一。然而,随着企业的发展问题逐渐突显——外部环境下市场竞争越来越激烈,消费者持币观望,额价格被市场“夹持震荡”,净利润的边际收益呈明显下降趋势。 公司内部管理问题突出,审批流程过长,效率低,工作推诿扯皮,逃避责任,数据提报散漫随意,计划、预算、成本管控乏力。

【咨询过程

就已经改变的房市形势而言,ZT地产还要求“更高、更快”,着实是个挑战。但新任总裁已给董事会作出业绩承诺,并已签订了《任期目标责任书》,而且与任期奖励和年薪挂钩,所以即使有难度,也要解决,而且要尽快让大股东和董事会见到实效。

通过调研和对标,兰德咨询项目组主要发现ZT面临两大挑战。突出问题是,政府不断出台的调控新政和监管措施的不断完善,市场日趋成熟、消费回归理性、市场竞争加剧,各项因素不断挤压房地产利润空间,房企生存和发展面临前所未有的压力和挑战。另外,ZT地产还未建立系统的成本管理体系,成本控制薄弱单一,各专业的“成本职能”严重弱化。

进一步追溯原因发现,ZT地产项目过程中成本管理意识弱,无动态控制或预警机制,造成“事后算账”的被动,对成本不能完全控制。同时,部门间成本管理边界不清,审批流程与成本管控存在差距,且尚未建立成本管理维度的考核体系。鉴于这些问题涉及企业管控、绩效管理等问题,为此,兰德咨询为ZT地产制定了《关于“全员、全过程、全成本价值链”成本管控的建议》。

(一)管控思路

◎ 强调“全员、全过程、全成本价值链”

◎ 强调“目标成本”的严肃性

◎ 强调“动态控制”的可操性

◎ 强调“目标责任”可追溯性

◎ 强调“成本改进”可持续性

(二)方法论

1.  通过“ 全员、全过程、全成本价值链”成本管理体系的建立,界定项目开发各阶段、各部门工作边界,明确职责、权限。

2.  分阶段设定目标成本作为成本管控的标准、完善的规章制度作为依据、严格的监督措施作为保障,以实现风险控制以及缩减审批流程和“简政放权”的目的。 

(三)具体解决方案

1.  成本管理体系的建立基于ZT地产公司现有组织架构。

2.  调整成本管理中心的职责定位。从成本管理的琐碎工作中解脱出来,突出其标准制定、指导监督、培训宣贯的核心职能。

3.  成本管理体系文件在充分结合了ZT地产公司现有制度有效、可行部分的基础上,提出了新的管理理念、思路、方法,形成了新的成本管理体系。

 


【咨询实效】

通过成本管理模块的运行,规范和统一集团公司所有开发项目的成本管控行为,通过“全员、全过程、全成本价值链”成本管理,逐步实现精细化管理,同时提高开发项目附加值和投资利润率,保障开发项目投资目标的实现。同时,基于成本目标的管理为业绩考核提供了重要依据,转变“强工程、弱成本”的管理意识,改变“事后算账”的现状。


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